Страница 2 из 6
Электроэнергетические компании, которые относятся к отрасли с исторически низким уровнем риска, могут служить наглядным примером. В 1990-х гг. государство внезапно прекратило регулировать деятельность электроэнергетической промышленности. Согласно исследованию Джереми С. Стейна из Гарварда и команды из Национальной ассоциации экономических исследований за счет этого прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации (ПДПНИА/EBITDA) для средней электроэнергетической компании, по самым скромным подсчетам, удвоилась в течение десяти лет. Но и бóльшая часть рисков среди энергокомпаний увеличилась опять же за счет выхода государства из бизнеса. В других отраслях промышленности причины иные, но уровень риска среди них также стабильно высок.
Рис. 1. Данные компании Standard & Poors (S&P) Источник: S&P. Рейтинг качества White Paper, октябрь 2005 г.
Распространение стратегического риска привело к огромному числу обвалов рыночных стоимостей. С 1993 по 1998 г. 10 % компаний из рейтинга «1000 самых крупных компаний США» делового журнала Fortune потеряли 25 % своей рыночной стоимости в течение месяца. В период с 1998 по 2003 г. 10 % компаний лишились 55 % в течение того же периода. А в последние 12 лет рыночная стоимость 170 компаний из списка Fortune 500 уменьшилась на 50 % и более в течение всего одного года. Более того, современным компаниям, потерявшим львиную долю своей рыночной стоимости, нужно больше времени на восстановление, чем десять лет назад.
Вывод: стратегический риск стал если не самой главной, то одной из основных причин обесценивания компаний. И это касается всех предприятий: компании, которые когда-то считались стратегически неуязвимыми, пошатнулись под натиском взявшихся «из ниоткуда» проблем. Возможно, вы ощущаете, что и для вашей компании скоро может настать свой «геттисбергский момент». Вот почему все большее число руководителей считают управление стратегическими рисками главной наукой начала XXI в., которую нужно осваивать и применять каждый день менеджерам на всех уровнях организации – от заводских цехов и отделов до кабинетов генеральных директоров. Один известный руководитель охарактеризовал эту проблему так: «Стратегия и есть управление рисками».
К сожалению, прежнее восприятие управления рисками не поможет справиться с сегодняшними угрозами.
Традиционное управление рисками фокусируется на трех широко известных категориях: риски непреодолимой силы (пожар, наводнение, землетрясение), финансовые риски (просроченная ссуда, валютные и процентные колебания) и операционные (технические неполадки, перебои электропитания, кражи со стороны сотрудников). Риск-менеджеры большинства компаний специализируются только на них. Целью их работы становится уменьшение рисков, разработка эффективных стратегий хеджирования в сотрудничестве со страховыми компаниями, финансовыми специалистами, службами безопасности и т. д. для сокращения потенциальных потерь.
Безусловно, это важно, но еще важнее осознавать угрозу стратегических рисков, поскольку они влияют на один или несколько ключевых элементов структуры вашей бизнес-модели. В одних случаях они становятся препятствием между вами и вашими клиентами. В других – подрывают уникальность вашего предложения – основу доходов. Иногда они лишают вас жизненно необходимых денег. Порой ослабляют стратегический контроль, позволявший вам сдерживать конкуренцию. В самом худшем случае они могут полностью уничтожить ваш бизнес.
Далеко не все предприятия испытывали на себе влияние всего комплекса стратегических рисков. Но каждое сталкивается хотя бы с одним. На самом деле стратегический риск включает все виды, угрожающие большинству компаний.
Существуют семь основных групп стратегических рисков, к которым можно подготовиться. Несомненно, ваша компания преодолевала риски, не входящие в эту классификацию, например административные или геополитические. Тем не менее эти семь охватывают весь спектр рисков, так или иначе противостоящих большинству современных компаний.
1. Провал масштабного проекта. Вспомните свой последний крупный проект (опытно-конструкторскую работу, запуск нового продукта, расширение рынка, крупную покупку, IT-проект). Каковы были шансы на успех в самом начале? На какой уровень успешности могли претендовать ваши проекты за последние 5–10 лет? Если вы будете предельно честны с собой, то признаетесь, что реальные шансы на успех были чуть ниже 20 %, т. е. риск провала составлял 80 %. Как это исправить? Какие конкретные шаги сделали другие компании, чтобы в корне изменить ситуацию в свою пользу? Какие из них нужны вам, чтобы резко повысить шансы на успех следующего проекта или даже всего портфолио?
2. Потеря клиентов. Шокировали ли вас клиенты резкими непредвиденными изменениями в своих предпочтениях, приоритетах и вкусах? Когда такое происходит, доходная база, на которой строится ваша компания, может просто рухнуть. Однако некоторые организации нашли подход к этой проблеме. Как им удалось проникнуть в разум клиентов и предотвратить катастрофу? Какие преимущества им удалось создать? Возможно ли успешное применение их подходов в вашем бизнесе?
3. Бизнес на перепутье. Предприятия терпят преобразования под влиянием технологических и структурных изменений. Очень часто большинству солидных компаний (около 80 %) не удается провести реорганизацию и при этом остаться на плаву. Тем не менее некоторые смогли не только победить трансформационные риски, но и обратить их в небывалые возможности для роста. А кто-то сделал это не один раз и с большим успехом. Какой урок мы можем извлечь из опыта выживших?
4. На горизонте непобедимый конкурент. Возможно, вам еще не приходилось иметь дело с конкурентом типа Wal-Mart или Microsoft, доминирующим на одном с вами рынке. Если такое произойдет, есть ли шансы выстоять и процветать, пока остальные разоряются? Как и кому это удалось? Каким образом их методы могут помочь предвосхитить ситуацию?
5. Бренд теряет силу. Бренд должен быть незыблемой твердыней. Тем не менее в течение последних пяти лет 40 % ведущих брендов испытали значительное ценовое ослабление. В большинстве случаев это связано со слишком узким восприятием руководством самого бренда, без учета взаимосвязи между ним, продуктом и бизнес-моделью, определяющей силу бренда. Как скоро вы сможете обнаружить слабые стороны бренда? Как предупредить упадок бренда и превратить спад в новый этап роста? Как ваши инвестиции в бизнес-модель могут укрепить или подорвать ценность вашего бренда?
6. Отрасль становится неприбыльной. Многие отрасли от авиакомпаний и бытовой электроники до продуктов питания и автомобилей борются с растущей конкуренцией, зависимостью от клиентов, колебаниями цен до тех пор, пока прибыль не скатывается практически к нулю. Что запускает эти процессы? Может ли это произойти с вашим бизнесом? Самое главное, какие контрмеры вы можете предпринять, чтобы создать новые возможности для получения дохода, даже если отрасль перестала быть прибыльной?
7. Когда бизнес перестает расти. Когда продажи достигают потолка, последствия для компании наступают мгновенно и в полном объеме: цены на акции дестабилизируются, новые проекты приостанавливаются, начинается утечка лучших кадров. Что вы можете сделать, чтобы избежать рисков стагнации? Каким образом вы можете создать новый спрос, способный заставить компанию снова расти, казалось бы, даже в зрелой отрасли?
Все вышеперечисленные риски – потенциальные убийцы вашей бизнес-модели. Они подобны урагану, способному вырвать с корнем целый лес или сровнять дома с землей: любой из них может разрушить ключевой элемент или всю скрупулезно возводимую бизнес-модель. И все, как правило, упускаются из виду или недооцениваются менеджерами, считающими, что стратегия компании (наряду с угрожающими ей опасностями) – забота руководства или же что события, о которых пишут в газетах, – не про их предприятие.