Страница 20 из 21
Такой «компетентный клиент» сразу просит провести стратегическое планирование, командообразование, реструктуризацию или диверсификацию в его компании. Опыт показывает, что такой запрос никогда не следует принимать всерьез.
Например, однажды нам пришлось встречаться с предпринимателями, которые сходу объяснили, что их интересует реинжиниринг их компании. Два часа мы потратили на обсуждение различных пониманий реинжиниринга и рассказ о своем опыте реализации реинжиниринговых проектов. Лишь после этого нам удалось всё же добиться от предпринимателей информации об их реальных потребностях. Оказалось, что им удалось выгодно приобрести мясоперерабатывающий завод. Прежние владельцы успели купить современное немецкое оборудование. И в настоящий момент руководителям для запуска предприятия осталось решить «всего» три проблемы: набрать квалифицированный персонал, обеспечить поставки мяса и сбыт продукции. То есть компании предстояло выстроить бизнес-процессы с нуля. При чем здесь реинжиниринг? – пытались понять мы. Оказалось, предприниматели хотели просто познакомиться на будущее. А про реинжиниринг они недавно причитали интересную книжку, и им хотелось «произвести впечатление».
В другой компании с нами пытались заключить контракт на диверсификацию бизнеса. В реальности скоро выяснилось, что собственник компании в 500 человек считает старый бизнес неперспективным. Он уже открыл другую компанию, работающую на другом, растущем рынке, с новыми сотрудниками и парт нерами. И теперь пытается с помощью консультантов найти повод и форму расставания со своими старыми сотрудниками, перед которыми испытывает моральные обязательства.
Осознанный или неосознанный обман консультанта
Клиенты нередко осознанно или неосознанно вводят консультанта в заблуждение, утаивают или искажают информацию, а иногда намеренно обманывают, чтобы проверить консультанта, «попробовать его на зуб».
Вот один из множества примеров. Владелица и генеральный директор компании жалуется, что в компании ей приходится одной принимать все решения, не хватает времени, падает эффективность работы. Клиентка запрашивает командообразование, и диагностика организации показывает, что такое изменение возможно. Сотрудники достаточно компетентны и готовы принять на себя свою долю ответственности за управление компанией. Все они осознают, что многие проблемы организации связаны со сверхзанятостью генерального директора, с запаздыванием при принятии решений.
После проведения трехдневной процедуры командообразования клиентка призналась, что ее реальный запрос – совсем иной. Она находилась на восьмом месяце беременности (о чем никто из сотрудников и не подозревал) и хотела определить, кто мог бы ее замещать во время декретного отпуска. Ей казалось, что процедура командообразования даст ей возможность посмотреть на своих менеджеров в нестандартной ситуации и выбрать одного из них. Ей и в голову не приходило, что сотрудники всерьез воспримут идею командного управления, потому что сама она к такому изменению не готова, да и некогда уже проводить необходимые действия. Сказать же ранее о своем реальном запросе консультантам клиентке было просто неудобно. В результате компания потеряла ряд ключевых менеджеров, а ее владелице пришлось сократить свой отпуск по уходу за ребенком до двух недель.
Причины ложных запросов многочисленны: недоверие к консультанту, желание его протестировать, привычка к манипулированию, вытеснение и т. п. Существенно, что независимо от причины, побудившей клиента сформулировать ложный запрос, он (она), как правило, не представляет себе реальных последствий и платы за консультирование по неадекватному запросу.
Высокий уровень тревоги клиента
Как правило, человек, обращающийся за консультативной помощью, испытывает тревогу. Это естественно. Во-первых, тревога связана с самим поводом обращения к консультанту: если тревоги нет, то зачем призывать на помощь внешнего профессионала? Во-вторых, мало кто представляет, что такое консультирование, а неопределенная ситуация сама по себе вызывает тревогу. И наконец – недоверие к консультанту, достаточно обоснованное. В нашей стране в этой области очень много непрофессиональной работы, и даже если клиент не сталкивался с ней раньше сам, об этом ему рассказывали другие.
Но в ряде случаев уровень тревоги клиента оказывается настолько высоким, что это мешает ему связно формулировать свои жалобы, сосредоточиться на главном. Консультант может столкнуться с ситуацией, когда клиент либо молчит, либо беспрерывно перечисляет проблемы из разных сфер жизни организации – прошлые, настоящие и ожидаемые в будущем, «плавает по проблемам», не останавливаясь ни на одной из них. Пока консультант не найдет способа снять тревогу клиента, разговор будет ходить по кругу или просто не состоится.
Анализ типовых трудностей на данном этапе заключения контракта позволяет сформулировать ряд профессиональных правил:
• Контракт не заключается до тех пор, пока не возникло взаимное доверие между клиентом и консультантом.
• В тех случаях, когда клиент не способен сформулировать жалобы и запрос, первичный контракт может заключаться лишь на оказание помощи клиенту в изменении его состояния (успокоиться, прийти в норму, научиться работать со своими чувствами).
• Консультант никогда не соглашается работать по запросу, не выслушав жалобы, не прояснив для себя истинные проблемы клиента.
• Недостаточно помочь клиенту сформулировать запрос, необходимо выяснить адекватность и реализуемость данного запроса в конкретной ситуации.
• Профессиональный консультант никогда не торопится начинать работу по первому запросу клиента: этот запрос, как правило, изменяется при продолжении взаимодействия и активного слушания.
Итак, запрос задает направление консультирования: что именно клиенту хочется изменить в себе, других, группе, организации при помощи консультанта. Но запрос сам по себе не определяет конечного результата, момента завершения работы, ее временных и содержательных границ. При этом клиент часто считает, что в таком однозначном определении границ работы нет нужды. Ему кажется, что конечный результат он сам тут же почувствует, увидит.
Но начинать работу в консультировании без четкого понимания, чем она должна завершиться, очень опасно.
Для клиента работа без обговоренной и записанной формулировки конечного результата таит угрозу попадания в зависимость от консультанта. Для этого достаточно всего лишь, чтобы консультант был обаятельным, производил впечатление умного, уверенного в себе человека, знающего ответы «на все вопросы». Для самого консультанта исключение из контракта этого пункта чревато тем, что он может никогда не закончить свою работу с клиентом, стать его пожизненным «помощником» и не получить гонорар.
В этом консультирование ничем не отличается от других услуг на рынке. Представьте парикмахера, который не оговорил перед началом работы, какую именно прическу хочет носить клиент. Его работа станет нескончаемой: клиент каждый раз будет неудовлетворен, будет требовать что-то доделать или изменить – либо заявит, что его изуродовали, и откажется платить.
То же и при управленческом консультировании: вы никогда не завершите работу с клиентом, если заранее однозначно не оговорили, когда и чем она закончится.
В каждый момент организация находится в некоем состоянии, для которого характерны определенные проблемы, возможности, риски и ограничения. Консультативная помощь позволяет ей перейти в новое состояние, но и оно будет связано с новыми проблемами, возможностями, рисками, поводами для тревоги. Как зафиксировать этот переход, определить, что желаемое изменение произошло?
Ясно, что представление о конечном результате работы по конкретному запросу присутствует в какой-то форме и у консультанта, и у клиента. Проблема в том, что эти представления интуитивны, практически всегда сформулированы «на разных языках», в разных терминах. Но для решения вопроса о границах консультирования представление о конечном результате работы должно быть одинаковым и однозначным. Апелляция к чувствам и личным ощущениям не решает поставленной задачи. Возможен вариант, когда консультант считает, что работа закончена, а клиент так совсем не думает. Возможен и прямо обратный вариант.