Страница 18 из 21
2. Владелец двух холдингов, пытающийся совмещать владение с управлением, однажды встречается у себя дома с собственным маленьким сыном. До этого они практически не виделись. Бизнесмен уходил раньше, чем ребенок просыпался, а приходил слишком поздно. Но вот они случайно пересеклись, и сын назвал отца «дядя папа». Бизнесмен вспомнил, что в свое время его отец ради того, чтобы дать сыну в маленьком городе достойное образование, пожертвовал карьерой и сменил профессию. Владелец холдинга вдруг понял, что может потерять свои отношения с сыном, и решил изменить структуру управления своими бизнесами. Именно так он и сформулировал свой запрос на консультирование: «Хочу так перестроить структуру управления, чтобы у меня появилась возможность регулярно общаться с сыном».
3. Собственник компании, занимавшейся оптовой торговлей электроникой, женился. Сам он был родом из маленького городка, воспитывался в учительской семье. А жена оказалась москвичкой, привыкшей к дорогим вещам, к красивой, богатой жизни. Она выходила замуж за успешного бизнесмена, но оказалось, что практически весь свой доход он вкладывает в развитие компании, а себе определил очень скромную зарплату. Жена была возмущена: «Даже твои дилеры зарабатывают больше тебя». Стремясь не потерять жену, собственник полностью изменил стратегию и корпоративную культуру своей компании.
То, что вызывает основную тревогу собственника в компании, часто оказывается абсолютно не связанным ни с главным бизнес-риском, ни с риском организационным. Иногда речь идет о боязни потерять лицо, о тревоге по поводу своей репутации. Нередко личный риск связывается с грузом моральных обязательств, который становится непомерно тяжелым, но клиент не видит пути, как от него освободиться. Наконец, очень часто главное, чем озабочен собственник, это совсем не бизнес, а семья, общение с детьми, личная жизнь.
Анализ главных рисков компании позволяет определить приоритетность тем консультирования. Конечно, абстрактно следует работать по всем линиям сразу. Но нередко переживание главного личностного риска приводит клиента к такому высокому уровню тревожности, что он просто оказывается неспособным заниматься другими темами. И пока консультант не поможет ему стабилизировать свое состояние, клиент своими действиями способен лишь увеличивать риски, принимая деструктивные решения. Часто и бизнес-риски требуют мгновенного реагирования. Традиционно наименьшее внимание уделяется организационным рискам. Именно поэтому они чаще всего становятся у нас причиной краха успешных компаний.
Только после того, как все типы рисков обсуждены с клиентом и у консультанта в голове появилась программа консультирования, последовательность первых необходимых шагов, можно переходить к следующему этапу консультирования – заключению контракта с клиентом.
Глава 3. Заключение контракта с клиентом
О необходимости заключения контракта с клиентом в процессе управленческого консультирования упоминают авторы всех учебников и пособий по консалтингу (Лапыгин, 2004; Сидорина, 2014; Управленческое консультирование, 2004 и др.). При этом под контрактом очень часто подразумевается трудовой договор на оказание услуг в области управленческого консультирования. Примеры таких трудовых договоров легко найти в интернете. Но для клиентцентрированного подхода этап и процесс заключения контракта с клиентом являются ключевыми, а сам термин «контракт» понимается нами значительно шире, чем многими другими авторами. Мы понимаем под контрактом процесс формулирования и фиксации изменяющихся по ходу консультирования совместных представлений о направлении, результатах, распределении ответственности и порядке работы. Таким образом, речь идет не о разработанном раз и навсегда документе, а о контрактинге – процессе заключения и постоянного уточнения, а иногда и кардинального изменения контракта.
Такое расширенное понимание контракта появилось у нас после участия в анализе и разрешении конфликтов, возникающих у консультантов и клиентов, в рамках работы Этического комитета Национального института сертифицированных консультантов по управлению. Во всех случаях, которые нам приходилось рассматривать, трудовой договор был заключен, а вот понимание содержания работы, границ ответственности консультанта, конечного результата консультирования у консультанта и клиента было совершенно разным. Управленческое консультирование – для нашей страны практика достаточно новая. Наши клиенты не знают специфики этой работы и не имеют объективных критериев ее оценки. Мало того, что клиенты не могут объективно оценить, хорошо или плохо работает их консультант, – у них подчас отсутствует даже общее понимание того, что же делает консультант по управлению, за что, в сущности, они платят свои деньги. Как-то мы имели возможность спросить у клиентов – крупных бизнесменов, которые работали с консультантом по управлению в течение восьми лет: а что, собственно, делал их консультант? Бизнесмены задумались, потом посоветовались и объяснили нам, что консультант «молчал, а иногда задавал вопросы». Это было всё, что они могли сказать о работе с консультантом. А ведь она продолжалась не один год, то есть, видимо, была или казалась им эффективной.
Этот пример стал для нас показательным. Клиентам совсем не обязательно знать «кухню» консультативной работы, но с ними необходимо обсуждать содержание работы консультанта и зону его ответственности. Иначе всё, что он делает, воспринимается как шаманство, как нечто непонятное и таинственное.
Для того чтобы консультирование по управлению было клиентцентрированным, партнерским, консультант обязан постоянно осознавать сам и обсуждать с клиентом, что они в каждый момент совместной работы делают, какой результат хотят получить и какую именно роль при этом исполняет консультант, в чем его функция, чем именно и как он помогает клиенту. При этом подчеркнем, что ответственность за такую рефлексию процесса в первую очередь несет консультант. И если у него возникает ощущение, что он потерял предмет обсуждения, перестал понимать, что ему надо делать, в чем и как помогать клиенту, то он обязан остановить взаимодействие и обсудить происходящее с клиентом.
Функции контракта в процессе управленческого консультирования
Во-первых, контракт выполняет защитную функцию. Он защищает клиента от недобросовестной работы консультанта. Он защищает консультанта от неэтичного поведения клиента, гарантирует получение денег за выполненную работу.
Во-вторых, контракт задает границы. Границы при партнерском взаимодействии очень важны. У нас часто путают любовь и дружбу с партнерством. Но любовь и дружба в России безграничны. Любящие люди готовы всё друг для друга сделать, иногда даже во вред своим интересам. При консультировании речь идет о профессиональном партнерстве. Консультант не должен дружить с клиентом, выслушивать его откровения о семейной жизни, давать ему деньги взаймы, проводить с ним бессонные ночи и т. п. Он обязан грамотно и профессионально оказывать помощь клиенту только в тех областях деятельности, в которых он компетентен, и только в той мере и в те сроки, о которых они с клиентом договорились. Если эти границы размываются, то консультант начинает исполнять роль личного помощника руководителя, а клиент в какой-то момент осознает, что не может обходиться без своего консультанта. Появляется зависимость, которую клиент может принять или от которой может желать освободиться. Зависимость подчиняет, а профессиональное партнерство предполагает взаимодействие на равных.
В-третьих, контракт позволяет структурировать время взаимодействия с клиентом. Как правило, время клиента очень дорого. Вопрос не только в том, что оно часто стоит намного дороже, чем время консультанта. Хотя понятно, что для клиента стоимость управленческого консультирования измеряется, помимо прочего, ценой собственного, затраченного на этот процесс, времени. Ведь, проводя время с консультантом, руководитель при этом отказывается от выполнения своих непосредственных функций, откладывает решение важных вопросов. И стоимость таких задержек в принятии решений очень велика. Поэтому время взаимодействия консультанта с клиентом должно быть строго необходимым и достаточным – и обязательно результативным.