Страница 3 из 6
Как и в случае спортивного кросс-тренинга, мы собрали много статистических данных, подтверждающих тот факт, что у каждой лидерской компетенции есть ряд компетенций-спутников, имеющих статистически значимую связь с формированием целевого лидерского навыка. Многие из наших коллег считают, что выявление этих компетенций-спутников и есть самый ценный вклад, который внесли наши исследования в практику развития лидерства.
Помимо такого мощного метода, как кросс-тренинг, существует много других способов развития сильных сторон. В части II мы подробно рассматриваем подходы к выбору навыков или компетенций, которые стоит развивать в первую очередь. Мы предлагаем вашему вниманию ряд критериев, помогающих в принятии решения. Затем мы описываем различные процедуры, которые можно использовать для развития сильных сторон, в том числе и базовые шаги, – все их мы используем при освоении новых навыков. Мы рассказываем об обратной связи, без которой невозможно обойтись при развитии сильных сторон, а также о множестве разных способов превращения обучения и развития в неотъемлемую часть работы, и о шагах, которые позволяют сделать весь этот процесс как можно более стабильным и последовательным.
Мы убеждены, что фокус на развитии сильных сторон – это и есть самый эффективный подход к личностному развитию. Поэтому представленные в книге методы развития сильных сторон применимы не только к людям, занимающим такие должности, как вице-президент, директор, руководитель подразделения или менеджер низшего звена, но и к тем ценным специалистам, у которых нет прямых подчиненных, но которые образуют профессиональное ядро многих организаций, их профессиональную основу.
В этой книге основное внимание уделяется развитию отличительных сильных сторон, но бывают случаи, когда необходимо поработать именно над недостатками. Этой теме посвящена одна из глав последней части.
Существует мнение, что, если переусердствовать в развитии сильных сторон, они могут превратиться в недостатки. Скорее всего, всем нам приходилось слышать такую точку зрения от весьма умных людей. Мы приводим в книге информацию, отвечающую на этот интересный вопрос. Как это часто бывает, распространенные убеждения теряют свою силу и отступают под натиском фактических данных. В определении сильных сторон существует ряд нюансов; мы пришли к выводу, что именно некорректное определение сильных сторон привело к появлению этого мифа.
Поскольку человек не всегда способен правильно определить свои сильные стороны, инструментом выбора, обеспечивающим наиболее точную оценку сильных сторон и недостатков, стал метод «360 градусов». В конце основной части книги мы приводим свои выводы, касающиеся инструментов этого метода и их ценности.
В конце книги представлены два приложения.
В одной из глав мы обсуждаем мнение о том, что сильные стороны представляют собой железобетонную данность и что их невозможно развить или трансформировать. В приложении А этот вопрос анализируется гораздо подробнее. Этот материал кажется нам весьма увлекательным, поскольку в нем мы ищем ответ на вечный вопрос: лидерами рождаются или становятся? Откровенно говоря, профессионалы в области развития лидерства до сих пор не приложили необходимых усилий, чтобы дать на него полноценный ответ. Мы стараемся сделать это в приложении А.
В приложении Б мы обращаемся к истории движения за развитие сильных сторон. Историю любят если не все, то многие из нас, поэтому мы приводим краткий обзор истории этого движения, раскрываем его подоплеку и показываем, как наши исследования вписываются в общую картину.
Часть I. Чему учат лидера его сильные стороны?
Если вы стремитесь стать более эффективным лидером, что вы делаете – определяете свои недостатки и постепенно избавляетесь от них или находите то, в чем вы уже достаточно хороши, и развиваете эти качества? Первые главы книги дают ответ на этот вопрос и рассказывают о преимуществах каждого подхода.
В главе 1 приводятся доводы в пользу того, что организациям необходимы сильные лидеры, поскольку они оказывают значительное и измеримое влияние практически на все исчислимые бизнес-результаты.
В главе 2 представлено описание качеств, которыми обладают самые эффективные лидеры, а также обозначена роль выраженных сильных сторон в формировании этих качеств. Здесь идет речь о сложном взаимодействии между сильными сторонами лидеров и их недостатками и объясняются причины того, почему акцент делается на развитие сильных сторон. Параллельно с этим мы рассматриваем преимущества, которые можно получить благодаря избавлению от недостатков.
В главе 3 показано, как развить сильные стороны, и представлен анализ базового процесса, с помощью которого это можно сделать. Здесь идет речь о том, что методы, позволяющие устранить недостатки, принципиально отличаются от методов развития сильных сторон, которые мы называем «нелинейным развитием» и к которым, в частности, относится кросс-тренинг.
В главе 4 тема кросс-тренинга рассматривается подробнее, учитывая, что это поистине революционный подход к развитию лидерских навыков.
Глава 5, которая завершает часть I, содержит обзор преимуществ выбора в пользу работы над развитием сильных сторон по сравнению с работой над исправлением недостатков.
Глава 1. Организации процветают с сильными лидерами
Вы когда-нибудь работали в организации, в которой все шло достаточно гладко: цели достигались, сотрудники выполняли свои задачи, а компания в целом добивалась неплохих результатов? А затем пришел новый руководитель – и ситуация изменилась к лучшему. Энергия сотрудников существенно возросла; усилилось чувство гордости за организацию; усердие и самоотдача совершили рывок вперед; были поставлены и с энтузиазмом приняты смелые цели, а достигнутые результаты их даже превзошли. Разницу почувствовали все. А бухгалтеры даже смогли измерить улучшение.
Возможно, вам знакома и обратная ситуация. Вы работали в организации, в которой все шло достаточно хорошо, а затем появился новый руководитель и вы увидели, что все быстро разваливается на части. Сначала вы обратили внимание на то, что из компании уходят лучшие специалисты; затем конфликты стали более очевидными, ваша работа как будто утратила важность и вы перестали получать от нее удовольствие. Ваши коллеги затаились каждый в своем углу – лишь бы их не трогали. Снизилась удовлетворенность. Со стороны высшего менеджмента доносятся безудержная критика и ворчание. Создается впечатление, что продвижение по службе обусловлено политикой, а не эффективностью работы. Решения руководства кажутся необоснованными и несправедливыми. Результаты ухудшаются, а причиной этого становятся ваши коллеги вместе с экономической и рыночной ситуацией. Ключевых сотрудников увольняют, увеличивая нагрузку на тех, кто пока остался. Результаты продолжают ухудшаться, работа кажется вам все более тяжелой, и вы начинаете думать о побеге с этой каторги.