Страница 18 из 21
Иногда меня спрашивают: зачем вообще составлять план продаж? Когда у менеджера есть мотивация в виде комиссии от продаж, то он сам будет стараться добиваться максимального результата. К сожалению, это не так. Представьте себе спортсмена, который профессионально бегает стометровку. Если ваш спортсмен будет соревноваться сам с собой, то его результат будет худшим по сравнению с тем, какого он может достичь. Если он будет соревноваться с напарником из своей же команды, то результат будет лучше его собственного. Если же он будет соревноваться с напарником из команды соперника, то результат будет максимально возможным. То же самое и с планом продаж. Цифры в плане являются планкой, на которую ориентируются сотрудники. Ее достижение нужно сделать для них крайне важным. Вам нужно подчеркивать это словами и действиями.
Для успешной работы отдела продаж необходима постоянная визуализация требуемой цифры. Важно всегда иметь перед глазами общий план на отдел, а также индивидуальные планы менеджеров. Если вы не хотите, чтобы менеджеры знали о планах своих коллег, можете обозначать выполнение плана в процентном соотношении. Это удобно делать на настенной доске перед выходом из офиса отдела. Вы строите столбчатую диаграмму, где на вертикальной оси указывается процент от выполнения плана, а на горизонтальной отмечены имена менеджеров. Каждую неделю или каждый месяц, в зависимости от оборачиваемости вашего товара на рынке, скорости и частоты отгрузок, вы вывешиваете процент выполнения плана каждым менеджером. И они начинают соревноваться между собой. Сразу видны и отстающие, и лидеры. В таком случае доска становится дополнительным нефинансовым мотиватором.
Часто меня спрашивают, как составить план продаж, когда речь идет о сложной дорогой технике, которая продается в небольших количествах – до 10–12 единиц в год. Предположим, вы взяли менеджера по продажам, который еще не работал с вашим продуктом, и это для него новое направление. Вы не знаете, сколько единиц оборудования или сложной услуги он может продать, вам не от чего отталкиваться. Или у вас совсем мало опыта в продаже такого оборудования. Как в этом случае действовать? Отталкивайтесь от желаемого плана. Посчитайте расходы, которые вы понесете в связи с открытием этого направления продаж: оклад менеджера, стоимость аренды офиса, налоги, расходы на Интернет, телефонные звонки и пр. Добавьте сюда ту норму рентабельности инвестиций, которую вы хотите получить. У вас получится сумма, которую вы должны иметь к концу года на счете. Добавьте к ней свою наценку, вычтите налоги. В конце рассчитайте объем продаж данного оборудования, благодаря которому необходимая сумма поступит на счет вашей компании. Так вы получите примерный план продаж. Рекомендую его увеличить, чтобы иметь некоторый запас прочности.
Допустим, у вас получилось, что вам нужно продать 15 единиц техники в год. Вы раскидали их на трех менеджеров, то есть у каждого план на пять продаж. Дальше оцените, сколько в России предприятий, которые могут купить ваш товар. Затем выстраивайте промежуточные параметры: объем, качество и количество компаний, которые менеджер должен закрепить за собой и развивать в течение года, чтобы продажа состоялась.
В этой методике есть нюанс. Бывают ситуации, когда продажи начинаются только в следующем году: менеджер нарабатывает базу и клиенты планируют покупку на следующий бюджетный год. В этом случае рассчитывайте желаемый план, исходя из того, что ваши менеджеры начинают работу над продажами следующего года с третьего-четвертого квартала текущего года. Закладывайте от трех до шести месяцев для наработки контактов и портфеля заказов на год.
Другой вариант – планирование дохода менеджера по продажам. Я встречался с такой методикой в нескольких компаниях, и она дает результат. Как это делается? У менеджера нет плана продаж, нет планки, которой он должен достичь. Зато есть вполне четкая мотивация в виде фиксированной части оклада и процента от продаж. А дальше руководитель говорит: «Я хочу, чтобы мои менеджеры были богатыми людьми, хорошо зарабатывали. Поэтому вам необходимо в течение первых трех месяцев выйти на уровень дохода 60 тыс. рублей, за полгода – 80 тыс. рублей, к концу года – 100 тыс. рублей. Если вы не выйдете на данный уровень личного дохода, мне придется выяснить, почему у вас это не получается».
Хотя акцент делается на уровне дохода самого менеджера, легко посчитать, какой именно план продаж должен реализовать этот менеджер, чтобы получить свои 100 тыс. рублей в месяц, с учетом оклада и процента от продаж.
УПРАЖНЕНИЕ
Составьте дополнительный план развития менеджеров, который позволит им более эффективно выполнять ваш основной финансовый план. Продолжите начатый список.
Глава 6
Управляем отделом продаж грамотно
Давайте посмотрим, какие основные функции должен выполнять успешный руководитель. Вы хотите, чтобы ваш сотрудник выполнил определенную работу Что необходимо для этого сделать?
Первая функция – планирование: нужно поставить менеджеру задачу и определить, чего он должен достичь. Эту функцию мы разобрали в предыдущей главе.
Вторая функция – мотивирование сотрудника. Для простоты представьте себе человека, перед которым маячит морковка. Это мотивация, которая побуждает его двигаться к достижению результата (см. рис. 2.3). Мотивация может быть как со знаком плюс: премия, похвала, – так и со знаком минус: штраф, взыскание, неприятный разговор с руководителем.
Вы повесили перед менеджером морковку, тот продвигается к ней, но через какое-то время утрачивает интерес или понимает, что получит ее без того большого труда, с каким она ему давалась в начале работы. Мотивация сотрудника «затухает». Он начинает лениться, откладывать дела на потом и т. д.
Вот какими последствиями это чревато. Представьте, что вы выводите на рынок дополнительный продукт. Вы предлагаете подчиненным повышенный процент с его продаж, чтобы они активнее его предлагали клиентам. Но, к вашему удивлению, большинство менеджеров продолжает продавать основной продукт как раньше. Спрашиваете, почему сотрудники игнорируют возможность больше заработать? Они найдут десятки оправданий, но никто не признается в главном: просто нужно сделать над собой усилие!
В этом случае важна третья и четвертая управленческие функции. Сзади на менеджера должен надвигаться своего рода огонек. Это организация работы и контроль, которые не дают человеку стоять на ровном месте. Он вынужден идти по направлению к морковке.
Рисунок 2.3. Основные управленческие функции.
Только эти четыре функции, связанные воедино, дают вам возможность эффективно управлять сотрудниками. В первую очередь вы ставите задачу в виде плана. Во вторую – организуете работу так, чтобы сотрудник понимал, что и где взять, где находится товар, как он отгружается, какой в компании документооборот. Затем объясняете, зачем это делать, используя финансовую и нефинансовую мотивацию. И наконец, контролируете достижение плана, который поставили перед сотрудником.
Распространенная ошибка – неисполнение одной из четырех управленческих функций. Давайте посмотрим, к чему это приводит.
Представьте, что не исполняется функция планирования.
Тогда менеджер будет делать столько, сколько получается, без стремления улучшить свои результаты. План становится чем-то вроде соперника, с которым нужно справиться. К тому же визуализация плана помогает его достичь.