Страница 6 из 7
В практике управления качеством наиболее широко используются два основных канала обратной связи:
1) обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей;
2) сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга.
Чаще всего используют наиболее доступные методы сбора информации: письменное анкетирование, личный опрос потребителей (например, по телефону), групповое обсуждение в коллективах потребителей (фокус-группы).
3. Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем.
Корректирующие действия включают рассмотрение сообщений о несоответствиях продукции и рекламаций потребителей, изучение причин несоответствий и регистрацию результатов такого изучения, проверку выполнения корректирующих действий и анализ их результативности.
Предупреждающие действия подразумевают использование всех источников информации для выявления, анализа и устранения потенциальных причин несоответствий, определение требуемых мер, их осуществление, проверку выполнения и результативности, а также доведение информации о предпринятых действиях и их результатах до сведения руководства для анализа и принятия решения.
11. Процессный подход
Процессный подход – принцип управления качеством, определенный в стандартах ИСО серии 9000 как представление внутренней среды организации в виде упорядоченной совокупности процессов.
1. У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. Таким образом, процесс в TQM определяется как организованная деятельность, которая преобразует входящую совокупность взаимосвязанных ресурсов в выходящую.
2. Процессы подразделяются на три вида:
1) индивидуальный процесс, выполняемый отдельными индивидами;
2) функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;
3) деловой (business process), или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.
Каждый процесс должен иметь своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель – лицо, ответственное за его качественное функционирование и исполнение.
3. Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:
• затраты на реализацию процесса;
• длительность процесса;
• показатели качества процесса.
4. Для реализации процессного подхода на предприятии необходимо предпринять следующие действия:
• определение каждого процесса на предприятии;
• установление требований и критериев оценки для каждого процесса в целях достижения желаемого результата;
• установление и измерение «входа» и «выхода» процесса;
• согласование процесса с функциями организации;
• оценка возможных рисков;
• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом;
• определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;
• концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата.
На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в результате чего управление результатами процесса переходит в управление самим процессом.
12. Управление процессами на предприятии
1. Менеджмент и обеспечение взаимодействия идентифицированных процессов в рамках деятельности организации осуществляется на основе системного подхода, когда каждый процесс рассматривается как элемент системы менеджмента качества организации.
Управление процессами необходимо осуществлять по двум направлениям:
1) структура и функционирование самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции или информации;
2) система качества продукции как сумма всех процессов, протекающих внутри структуры.
Реализовать совокупность этих двух направлений позволяет процессная модель – представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом которой являются виды деятельности и их результаты. В большинстве организаций руководители подразделений распоряжаются в рамках своих полномочий ресурсами и несут ответственность за деятельность подчиненных, т. е. они руководители своих процессов. При идентификации процессов можно уточнять обязанности, этапы и взаимосвязи в процессах.
2. При построении процессной модели функционирования организации для названий процессов предпочтительны короткие словосочетания, отражающие суть выполняемой деятельности и ее результат. Создаваемая процессная модель управления не противопоставляется и не ломает широко распространенную функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, а также не противоречит проектному управлению.
Описание процесса могут использовать:
• персонал процесса – для ознакомления с требованиями и осуществления процесса;
• руководители процессов – для проверки соответствия и всестороннего анализа процесса;
• внутренние и внешние аудиторы – для проверки и оценки соответствия установленным требованиям процессов СМК;
• проектные группы – для улучшения и реинжиниринга процессов, а также для внедрения различных информационных систем управления предприятием.
3. Для разработки эффективной системы оценки процессов необходимо структурировать цели организации, оценку процессов, подразделений, каждого работника с системой поощрения и оплаты труда. Показатели оценки должны быть измеримыми величинами, рассчитываемыми на основе данных, полученных из достоверных источников информации.
В качестве показателей для оценки процессов можно использовать:
• результативность, т. е. степень достижения запланированного результата;
• эффективность, т. е. использование ресурсов (времени, издержек) для достижения результата;
• гибкость процесса, т. е. способность адаптации к изменениям.
К общим для всех процессов в системе менеджмента качества показателям оценки могут быть отнесены следующие показатели результативности:
• выполнение плановых показателей;
• несоответствия, выявленные при внутренних и внешних аудитах, устраненные в планируемые сроки;
• претензии потребителей (включая внутренних потребителей).
13. Петля качества продукции
1. В соответствии с международными стандартами ИСО под петлей качества понимают концептуальную модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях – от определения потребностей до оценки их удовлетворения. Эта модель представляет собой замкнутый в виде кольца жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы:
• маркетинг;
• проектирование и разработку технических требований, разработку продукции;
• материально-техническое снабжение;
• подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов;