Страница 9 из 13
• Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных ее корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители и представители службы управления персоналом.
• Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотренной на тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них – на знание основ корпоративной культуры: целей, миссии, принципов ведения бизнеса; второй – на знание норм поведения в компании; третий – обо всей системе корпоративной культуры в целом. Сотрудников, успешно прошедших испытания, следует поощрить.
• Проведение корпоративных мероприятий, на которых в той или иной форме акцентировались бы нормы и принципы корпоративной культуры компании. Это могут быть различные игры, тимбилдинги, забавные конкурсы, дни рождения (компании, руководителей) и прочие мероприятия.
«Если ваши ценности выверены, выстраданы, зафиксированы и описаны, не забудьте рассказать о них сотрудникам, – продолжает тему PR-консультант Fast Lane Ventures Лада Щербакова. – Способов может быть много: через корпоративный newsletter, в корпоративном кодексе, а нагляднее всего – визуализировать и развесить наглядный материал в кабинетах топ-менеджеров, в местах скопления сотрудников (на каждом этаже!). Если это транспортная компания – можно сделать наклейку в водительской кабине каждой машины. Устройте “движуху”, например конкурс на лучший образ для ценности и т. п. Самое главное – не просто рассказать, а вовлечь сотрудников в процессы формулирования ценностей и их продвижения».
«Управление по ценностям предполагает ряд сессий стратегического развития, которые проводит высшее руководство, – рассказывает генеральный директор Solution Management Group Елена Агафонова. – Если эти сессии не являются следствием слепого копирования, следования моде, но продолжением или ответом на ситуацию в компании, на рынке, то в результате удается сформулировать яркое видение перспективы развития компании. Такое видение действительно захватывает воображение и способно объединять людей, хочется включаться в работу под его флагом. Это и есть заветная мечта владельца, топ-менеджера компании.
Следующим шагом является перевод видения на язык, более понятный всем, кто взаимодействует с компанией: сотрудникам, клиентам, партнерам, конкурентам и т. д. Речь идет о миссии компании, причем ее обычно формируют более широким кругом, включая руководителей ключевых направлений. Миссию должна разделять команда менеджеров и транслировать ее через свое поведение, решения, действия. К слову, зачастую руководство не готово отказаться от экспертов, пусть и не разделяющих видение и миссию компании по идейным соображениям, но это бомба замедленного действия, которая обязательно даст о себе знать.
На следующей стадии необходимо широкое вовлечение всей организации в обсуждение базовых ценностей – это трудоемкий и серьезный процесс. Детальное описание примеров таких проектов можно найти в книге С. Гарсии и С. Долана “Управление на основе ценностей”. Суть в том, что ценности не столько формулируются людьми и тем более не заучиваются для последующего повторения, а как бы получают свои названия на основе успешной практики компании. Что приводит нас сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией компании? Если да – не просто включаем их в публикуемый на сайте список, но и согласовываем с этими ценностями наши системы, стандарты, пронизываем бизнес-процессы и этику взаимодействия. Если нет – трансформируем их, постепенно находя замену, которая дает ощущение согласованности с путями развития компании».
Какие еще направления работы раскрываются перед HR-под разделением, какой инструментарий и методы можно выбрать для достижения обозначенных целей? В приведенных ниже проектах, выдвинутых на соискание «Премии HR-бренд 2011», мы видим замечательные практические примеры решения подобных задач.
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»
В предыдущем разделе мы рассматривали проекты компаний ОАО «ВымпелКом», ООО «Тиккурила», Группы компаний Хамина, содержательно иллюстрирующие необходимость нового обозначения и продвижения базовых ценностей компании, обновления или коррекции EVP при условии создания единого коммуникационного пространства. Тем не менее многие элементы вышеуказанных проектов можно было отнести и к рассматриваемому в этом разделе аспекту построения HR-бренда, так как обучение, адаптация, поддержание преемственности бизнес-процессов строятся вместе и одновременно с формулированием EVP и созданием системы коммуникации.
Проекты компаний NEVOSOFT, «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)», ПГ «БФК» являются примерами точной и свое временной адаптации сотрудников к происходящим переменам, адресной настройки программ обучения и обмена опытом, применения систем мониторинга и выстраивания обратной связи, а также мероприятий по формированию лояльности в условиях обновления компании и переформулировки EVP.
Юбилейный проект «БФК без границ» (ПГ «БФК», финалист Премии) был создан в ответ на расширение компании, диверсификацию ее бизнеса, возникновение новых сегментов производства, а также появление множества филиалов в других городах. Появилась дистанцированность сотрудников как от головного офиса, так и друг от друга, некоторая взаимная изоляция от событий и осуществляемых практик между филиалами. Встал вопрос о трансляции корпоративной культуры и преемственности принятых в компании стандартов. Необходимо было найти способ укрепления общехолдинговой корпоративной политики, оживления стандартов корпоративного поведения; повышения лояльности и вовлеченности сотрудников холдинга; повышения информированности об истории компании, продукции, структуре холдинга, дивизионов, департаментов. Кроме того, стоял вопрос о создании кадрового резерва и базы рабочих профилей работников компании. Все эти задачи решались в контексте создания единого информационного поля для сотрудников холдинга. Но самой главной задачей было все-таки объединение работников под единым брендом ПГ «БФК».
Похожие проблемы стояли перед компанией «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» (номинант Премии): рост и развитие компании, увеличение числа филиалов привели к резкому увеличению потребности в сотрудниках и массовому набору. Возникли сложности с адаптацией и качественным первичным обучением новичков, как следствие, обозначились проблемы в кросс-коммуникации между новыми и старыми работниками, между подразделениями и филиалами. Помимо этого, снизилась лояльность персонала, повысился процент текучести. Корпоративная культура начала терять целостность. Была поставлена задача сгладить негативные последствия активного роста численности путем укрепления системы ценностей и корпоративной культуры компании.
Проект компании NEVOSOFT «Корпоративная культура как инструмент мотивации и развития» (номинант Премии) был направлен на удержание и привлечение сотрудников в период бурного роста компании с помощью развития корпоративной культуры. Компания NEVOSOFT переживала на тот период активное расширение своей деятельности с соответствующим быстрым ростом численности работников. Соответственно, компания преобразовывалась из небольшого, «домашнего» бизнеса с простой управленческой структурой в сильную фирму со многими отделами и новым распределением зон ответственности. При этом надо было учесть фактор жесткой внешней конкуренции за таланты, стремление руководства компании сохранить систему централизованного принятия решений, а также сложившуюся корпоративную культуру, неформальную и демократичную.
Целевой аудиторией вышеуказанных проектов стали прежде всего новые сотрудники, которых необходимо было адаптировать и обучить. Однако и старожилы компании нуждались не только в разъяснении происходящих преобразований, но и в специальных адаптационных и обучающих мероприятиях. Таким образом, целевая аудитория была предельно широка, если учитывать и соискателей, на которых были обращены рекрутинговые мероприятия и которым было адресовано вновь формулируемое ценностное предложение – EVP (ведь все компании, представленные в данном разделе, переживали фазу бурного роста и стремительного набора персонала).