Страница 5 из 7
– Обеспечить себе поддержку генерального директора. Первое, что должен сделать HR еще на этапе трудоустройства в компанию, узнать у первого лица, нужен ли ему HR в качестве бизнес-партнера и готов ли гендиректор поддерживать его в этой роли. Если ответ «нет», то, на мой взгляд, ничего не получится. Бывает так, что оргструктура компании не включает HR-директора в топ-команду. Без изменения такой оргструктуры шансы на партнерский статус также очень малы.
– Стараться говорить с топ-менеджерами на языке цифр там, где это возможно. Практически для любого HR-проекта можно посчитать возврат на инвестиции в человеческий капитал (ROI on Human Capital). Внедрение информационных технологий ведет к уменьшению численности HR-администраторов, то есть экономит фонд оплаты труда. Технические тренинги и система управления эффективностью повышают производительность труда. Программы в области повышения мотивации снижают текучку персонала и абсентеизм и повышают индекс вовлеченности. Во всех этих случаях возможно сформировать бизнес-кейс, то есть посчитать, какую сумму необходимо вложить в проект и какую выгоду он принесет для бизнеса. Главное не переусердствовать в стремлении все оцифровать.
Например, программы по развитию лидерства, коммуникации, ассертивному поведению трудно поддаются количественной оценке. Косвенным образом их влияние можно оценить по индексу вовлеченности сотрудников, который замеряется до и после тренинга по лидерству для их руководителей. Рост индекса можно частично объяснить эффектом успешно проведенного обучения.
Мероприятия, связанные с продвижением корпоративной культуры, информированием сотрудников, по моему мнению, измерения не требуют. Их просто надо делать в гигиенических целях. Необходимо информировать сотрудников об успехах и новых назначениях, надо иметь корпоративную газету или сайт. Насколько газета повысит производительность труда и чем доказать ее необходимость – ни один HR не сможет ответить на эти вопросы.
– Постоянно повышать уровень своей компетентности в области финансов, экономики, лидерства и специфики той отрасли, в которой вы работаете. Лично я всегда пытаюсь узнать, какую профессиональную книгу мой непосредственный руководитель читает в настоящий момент, и делаю все возможное, чтобы достать эту книгу, прочитать ее самой и сделать так, чтобы другие руководители компании с ней также познакомились. Это позволяет управленческой команде сформировать единое интеллектуальное пространство, использовать общий профессиональный сленг, а иногда даже изменить что-то в своей стратегии.
В одной из компаний, где я работала, подобной книгой стала работа Эла Райса (Al Ries) «Нацельтесь на успех», которая в оригинале называется более точно “Focus. The Future of Your Company Depends on It”. При переводе названия на русский язык, к сожалению, пропало самое главное слово «фокус». Именно ради этого слова генеральный директор нашей компании заказал 10 экземпляров книги и вручил их своим непосредственным подчиненным.
В то время в компании шла дискуссия о том, не стоит ли расширить нашу клиентскую базу и предлагать наши услуги не только профессиональным бизнес-клиентам (B2B), но и физическим лицам (B2C). После прочтения этой книги, в которой речь идет о том, насколько важно фокусироваться на главном и отметать второстепенное, наша дискуссия стала более структурированной, поднялась на концептуальный уровень, мы все стали говорить на одном языке и, кстати, пришли к выводу, что останемся игроками в B2B сегменте!
В другой компании мне удалось методами интеллектуальной разведки узнать, что мой руководитель глубоко изучает британскую книгу “Smart Retail”. В России эта книга не издавалась, поэтому я попросила одного из своих знакомых, который собирался в Великобританию, привезти несколько экземпляров книги. Мы прочитали её всей HR-командой, использовали многие концепты автора при подготовке презентаций и выступлений на конференциях, а название книги даже стало брендом нашей программы развития топ-менеджеров.
На текущем месте работы мне также пришлось приобрести новые знания в такой области, как футбол. Для этого я прочитала несколько книг по истории футбола, в частности прекрасное произведение «Чаша Мараканы» Игоря Фесуненко; стала каждый день изучать материалы на сайтах «Спорт-Экспресс» и «Российский спорт» и, конечно, посмотрела все матчи чемпионата Европы, запоминая имена игроков каждой сборной. Это позволяет мне поддерживать дискуссию на совещаниях у руководства на профессиональном уровне, а дополнительным бонусом стал рост популярности во всех мужских компаниях.
В ближайшие годы среди продвинутых генеральных директоров и акционеров особо популярными станут книги по «технологической сингулярности» и «экспоненциальным технологиям» такого автора, как Рэй Курцвейл («Эволюция разума», «Девять шагов на пути к вечной жизни» или «Сингулярность уже близка»). Сингулярность – это состояние технологий и науки в будущем, когда искусственный интеллект превзойдет человеческий, а наука и технологии будут расти в экспоненциальной прогрессии и даже быстрее – настолько быстро, что станут недоступны для восприятия и понимания человека. Ожидается, что всё это наступит в 2045 году. Помимо того, что вы узнаете, к чему готовиться, вы ещё и получите большое удовольствие от чтения этих книг (как в детстве от научной фантастики).
Профессии HR в ближайшие годы не угрожают никакие внешние факторы в виде развития информационных технологий и аутсорсинга. Но в то же время не стоит ждать, что каким-то волшебным образом HR-директор сам собой превратится в полноправного бизнес-партнера. Судьба HR в его собственных руках. Нам самим надо упорно трудиться в этом направлении, причем намного больше, чем представителям других департаментов. Надеюсь, эта книга поможет вам в этом.
Глава 2
HR и три «точки перегиба»
Мне часто задают вопросы: как сделать карьеру в HR, каковы факторы успешности директора по персоналу, почему одним удаётся подняться на самый верх, а другим – нет. Я много размышляла на эту тему и пришла к следующим выводам.
В развитии HR-специалиста наступают ключевые моменты (или, говоря математическим языком, точки перегиба функции), после которых уровень компетенций растёт экспоненциально, специалист переходит на новый карьерный уровень и развивается далее на «плато», пока не наступит очередная «точка перегиба» (рисунок 1). Не всем специалистам удаётся дождаться этих «точек» (например, в силу небольшого размера компании и невозможности перехода на другое место работы), другие специалисты пытаются «взять планку», но она оказывается им не под силу. Только успешное прохождение всех трёх «точек» может привести специалиста в области HR на самый верх профессиональной карьеры. В этой главе речь пойдёт о том, какие сложности возникают на каждом из этапов и как их успешно преодолеть.
Рисунок 1
Большинство молодых специалистов попадают в HR на стартовую позицию с узким функционалом. Безусловно, бывают случаи, когда выпускника вуза сразу принимают на должность руководителя отдела персонала в небольшую компанию. Ровно как некоторые специалисты попадают в HR сразу на руководящую должность в результате кросс-функционального перехода из другого подразделения (например, с производства или из продаж). Но я считаю, что для тех, кто хочет целенаправленно построить карьеру в HR, оптимальным стартом является работа в крупной географически распределённой компании (желательно международной) в одном из функциональных подразделений департамента HR. Лучше учиться у профессионалов, чем самостоятельно изобретать велосипед.