Страница 19 из 23
Итак, Идеи убедил высшее руководство Sony в необходимости реорганизовать компанию аналогичным образом. В 1980-х годах Sony функционировала как единая корпоративная единица, разделенная на девятнадцать продуктовых подразделений. В 1994 году Sony была преобразована в так называемую систему отдельных компаний, сгруппированных по восьми автономным направлениям: Consumer А&V (бытовая аудио- и видеотехника); Components (комплектующие); Recording Media & Energy (носители записи); Broadcast (широковещательные сети); Business & Industrial Systems (промышленные и бизнес-системы); InfoCom (информационные технологии и коммуникации); Mobile Electronics (мобильные электронные устройства) и Semiconductors (полупроводники). В то же время игровой, музыкальный, страховой и кинобизнес получили даже больше независимости и стали работать как отдельные предприятия-сателлиты. Новая система не была в чистом виде воплощением философии банков на Уолл-стрит «Eat what you kill», поскольку зарплата японского персонала устанавливалась в масштабах всей корпорации, независимо от прибыли, получаемой подразделениями. Однако у каждой из этих «компаний» был собственный топ-менеджмент, работу которого оценивали на основании показателей P&L конкретного подразделения.
Сначала реформы работали. Почувствовав личную ответственность за P&L вверенных им направлений, топ-менеджеры новых «внутренних компаний» Sony попридержали расходы, сократили заемные средства и стимулировали рост прибыли. В результате в период с 1993 по 1997 год долг Sony уменьшился на 25 %, а чистая прибыль выросла в 16 раз – с 15,3 млрд до 202 млрд иен. Акции подорожали почти вдвое, с 2500 иен в 1994 году до более чем 5000 иен. Реформы оказались настолько успешными, что Идеи, продвинувшись с поста президента на должность генерального директора Sony (вместе с Огой), а впоследствии став единоличным руководителем, продолжил реформирование. В 1998 году восемь компаний были преобразованы в десять групп. В 1999 году эти группы были сведены в три головные компании (холдинга) с 25 различными «подкомпаниями», в 2001 и 2003 годах и эти независимые бизнес-единицы были еще дважды реорганизованы. Методом проб и ошибок Идеи пытался создать идеальную линейно-функциональную структуру. «[Мы хотим] упростить структуру, чтобы сделать четче систему подотчетности и перераспределить полномочия таким образом, чтобы обеспечить оперативную реакцию на внешние изменения, – объяснял Идеи. – [Нам нужно] сократить число уровней иерархии… [и] поощрять дух предпринимательства, ускорив процесс создания базы динамичного менеджмента в XXI веке»[193].
Хотя функциональная специализация сделала корпорацию более эффективной, по крайней мере на первых порах, они выявили и недостатки. Как только руководители новообразованных компаний поняли, что они несут ответственность за состояние своего баланса, они тут же попытались «защитить» собственные подразделения не только от внешних конкурентов, но и от внутренних «родственных» групп. Желания делиться новаторскими идеями или обмениваться лучшими сотрудниками с другими подразделениями поубавилось. Сотрудничество прекратилось, как и практика мозгового штурма, и долгосрочные инвестиции, не предполагающие немедленной отдачи. Никто не хотел рисковать.
Идеи знал об этих проблемах. Выступая перед сотрудниками, он подчеркивал важность «сетевого» мышления и объединения различных частей продуктовой линейки компании. В самом деле, на вопрос журналистов о том, почему Sony продолжает реорганизацию, Идеи ответил, что он пытается выстроить оптимальную систему, стимулирующую взаимодействие между различными подразделениями. Чтобы усилить этот аргумент, руководство корпорации представило новый слоган: «Sony United»[194]:[195]. Но одно дело риторика, другое – практика. Время шло, а подразделения все меньше и меньше проявляли готовность к взаимодействию друг с другом. Это, в свою очередь, лишь укрепляло границы организационных «шахт». За пределами электронного гиганта мир развлечений, мультимедиа и электроники менялся очень быстро: технологическая революция размывала границы между различными классами программного и аппаратного обеспечения, внешними устройствами и их контентом. В результате многие системы классификаций устарели, если не канули в Лету. Но внутри корпорации стены между подразделениями только выросли. Как следствие, росло и противоречие между тем, чтó сотрудники Sony вещали по привычке о компании, и их реальным поведением. Для публики Sony создавала образ новаторской, гибкой, открытой организации. Идеи и другие лидеры неустанно подчеркивали идею «Sony United» и напоминали о свободолюбивом духе основателей компании. Им представлялось, что они по-прежнему руководят компанией, основанной на ценностях, начертанных Ибукой в 1940-х годах в его первом проспекте: «Цель корпорации: создание идеального места труда – свободного, энергичного, приносящего радость».
Но Пьер Бурдье (и любой другой антрополог) сразу заметил бы, что между риторикой и реальностью существовал большой разрыв. Сотрудники корпорации блюли привычные им границы. И со временем эти границы настолько укоренились в деятельности компании и в организации работы персонала Sony, что казались естественными, раз и навсегда определенными.
Как пожарным инспекторам в мэрии Нью-Йорка трудно представить использование данных о задолженности по ипотеке для прогнозирования рисков возгорания, так и менеджерам различных подразделений Sony было трудно вообразить, чтобы эти подразделения активно обменивались информацией друг с другом, даже если они имели дело с одними и теми же проектами или проблемами.
К началу 1990 года для всех в Sony стало очевидно, что дни славы Walkman прошли. Какое-то время компания пыталась реанимировать продукт, предлагая вместо кассетников усовершенствованные плееры Walkman на компакт-дисках или минидисках. Но потребители осваивали интернет быстрее, чем Sony модернизировала свой легендарный продукт. Тогда инженеры Sony начали экспериментировать с различными технологиями распространения музыки через интернет. Однако вместо командной работы каждое подразделение предпочло развивать свои идеи самостоятельно. Подразделение бытовой электроники разработало аудиоплеер Memory Stick Walkman. Компьютерная группа Vaio предложила свой аналог плеера. Ни одна из групп не сотрудничала с другими. Не согласовывали они работу и с брокерами из группы Sony Music Entertainment (SME), подразделения Sony, основанного десять лет назад после приобретения японской группой американской компании CBS Records[196]. Группа SME была одной из крупнейших звукозаписывающих компаний в мире и обладала богатой библиотекой контента. Но и ее руководство, напуганное тем, что спрос на цифровую музыку подорвет доходы компании от продаж альбомов и компакт-дисков, от сотрудничества с другими группами отказалось. Музыкальное подразделение также было не в восторге от идеи цифрового Walkman или подобного ему устройства, помогающего пользователям скачивать песни через интернет. «Все говорили, как замечательно, что у Sony есть музыкальный лейбл, ведь это облегчает создание следующего поколения музыкальных устройств, – вспоминал Стрингер. – Но все получилось совсем не так».
В компании Apple, напротив, доминировала совершенно иная культура. Приблизительно тогда же, когда команда Sony приступила к освоению цифрового Walkman, глава Apple Стив Джобс вместе с командой инженеров пытался провести собственный музыкальный эксперимент. Однако Джобс не позволил инженерам Apple экспериментировать отдельно в собственных подразделениях. Он придерживался автократического стиля управления и противился возникновению функциональных подсистем в компании, так как опасался, что это побудит менеджеров защищать концепции существующих продуктов и прошлые успехи, а не прорываться в будущее. Он считал, что Apple должна производить крошечную коллекцию товаров, от устаревшей же продукции решительно избавляться, освобождая место для новых предложений. «Джобс не делил Apple на полуавтономные подразделения: он контролировал всех сотрудников и стремился к тому, чтобы они работали единой слаженной командой с едиными целями», – писал в биографии Стива Джобса Уолтер Айзексон[197]. Позднее преемник Джобса Тим Кук[198] говорил: «У нас нет подразделений с собственными прибылями и убытками. У нас составляется отчет о прибылях и убытках на всю компанию»[199]. Поэтому, размышляя о будущем цифровой музыки, инженеры Apple прокрутили целый ряд идей, касающихся различных товарных категорий.
193
Sony Corporate Information, Chapter 24: Diversifcation, www.sony.net
194
«Sony едина» (англ.). Возможно, слоган возник по аналогии с футбольным клубом «Manchester United», который еще называют «Единые». – Прим. ред.
195
Karl Taro Greenfeld, Saving Sony: CEO Howard Stringer Plans to Focus on 3-D TV, Wired, March 22, 2010.
196
CBS Records – звукозаписывающая компания, основанная в 1962 году, в 1988 году была продана Sony Corporation за 2 млрд долларов США.
197
Уолтер Айзексон (англ. Walter Isaacson, р. 1952) – американский журналист, писатель и биограф; автор популярных биографий Стива Джобса, Генри Киссинджера, Бенджамина Франклина и Альберта Эйнштейна.
198
Тим Кук, полное имя Тимоти Дональд Кук (англ. Timothy Donald Cook, р. 1960) – генеральный директор Apple, пришел в компанию в марте 1998 года. Был назначен гендиректором после отставки Стива Джобса 24 августа 2011 года.
199
Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011), p. 408.