Страница 11 из 14
1. Предоставить… достаточно обзорной информации так, чтобы даже несведущий в теме любитель мог понять, почему предлагаются именно такие процедуры… В этом разделе дать описание альтернативных методик, а также изменений, которые могут потребоваться при смене ситуации или обстоятельств.
2. Подробно описать методики; рассказать о необходимых навыках и о том, как их можно быстро освоить. Описать, как можно адаптировать и изменить существующие методы, чтобы они соответствовали новым требованиям.
3. Привести разные примеры, которые наглядно показывали бы, как использовать описанные выше методики и приемы. Примеры должны быть разнообразными и описывать разные ситуации и обстоятельства[29].
Книга Малхолланда должна была подготовить его будущих читателей ко всем возможным неожиданностям. Для этого ему надо было досконально изучить абсолютно любые ситуации, в которых у разведчика могла возникнуть необходимость подбросить яд противнику или отвлечь его. Малхолланд должен был заранее продумать, какие обстоятельства могут помешать успешному выполнению «фокуса» и как нужно реагировать «артисту», чтобы свести на нет влияние этих самых обстоятельств. Помимо описания от него требовали и визуальных инструкций в виде графиков и диаграмм. В целом такой подход (за вычетом шпионских деталей) послужил бы Малхолланду отличным подспорьем, если бы он не писал книгу, а готовился к запуску нового бизнеса.
На написание этого руководства у Малхолланда ушло два года. Однако конечный результат так понравился ЦРУ, что они выдали ему новое задание, а потом еще одно. За тридцать лет работы иллюзионистом Малхолланд привык действовать методично, тщательно и скрытно: ведь именно так он готовил свои лучшие фокусы.
Подумайте, какие из целей (не важно, связаны они с личной жизнью или работой) сейчас для вас важнее всего. А теперь спросите себя: что вы можете сделать, чтобы наилучшим образом подготовиться к их достижению? Что вам нужно узнать, какими навыками овладеть, чтобы максимально увеличить шансы на успех? Какие трюки можно добавить в ваш репертуар, чтобы «закрыть» пробел между ожиданиями целевой аудитории и триумфальным успехом?
Может, вам стоит побольше узнать о потенциальном работодателе и прочесть те же книги, какие повлияли и на него? Или изучить историю любимого виски вашего самого крупного клиента? А может, придумать абсолютно новый способ удовлетворить потребности вашей аудитории?
В 1985 году Лоренцо Замбрано, руководитель мексиканской компании по производству цемента Cemex, захотел увеличить прибыльность своего бизнеса. Замбрано тщательно изучил ситуацию и пришел к выводу, что к самому продукту у него претензий нет. А вот с распространением можно было бы поработать. Дело в том, что у бетонной смеси крайне ограниченный срок хранения, из-за чего ее доставляют заказчику непосредственно перед использованием. Замбрано решил, что вместо ценообразования он лучше займется поиском новых идей по доставке и увеличению срока годности цемента.
Начал он с того, что занялся изучением способов доставки в других индустриях. Он велел своим сотрудникам изучить особенности работы FedEx, компаний по доставке пиццы, грузовых компаний и коммерческой «скорой помощи». В результате на свет появилась цифровая диспетчерская система, которая в реальном времени оптимизировала маршрут грузовиков Cemex и гибко подстраивалась под изменения обстоятельств. Если вдруг один клиент в последнюю минуту откладывал доставку, уже загруженный грузовик отправляли к другому клиенту, который только-только разместил срочный заказ на цемент. При этом компания никак не штрафовала заказчиков, которые были вынуждены отменить, изменить или отложить доставку.
В результате время доставки сократилось, а Cemex из локальной фирмы превратилась в одну из крупнейших мировых компаний по производству и доставке готовых бетонных смесей[30].
Замбрано долго и упорно шел к такому результату. Вся работа по внедрению новой системы доставки держалась в тайне, и не зря: конкуренты Замбрано, до сих пор работавшие по старинке, даже не подозревали о «бомбе», которую собирался подложить им Замбрано. Как только она «взорвалась», они остались далеко позади.
Как показывает нам история компании Cemex, не стоит недооценивать важность тщательного изучения целевой аудитории. Прежде чем приступать к разработке своей инновационной системы, Замбрано нужно было понять, чем живут клиенты его компании, какие у них привычки, проблемы и потребности. Но в качестве публики у него выступали не только заказчики Cemex, но и ее конкуренты – чтобы держать их в неведении, надо было понимать, что это за люди, как они мыслят и действуют.
Давайте рассмотрим еще один пример. У бывшего главы компании Chase Manhattan Дэвида Рокфеллера под рукой всегда была картотека с именами и данными о местонахождении более ста тысяч человек. В этот список входили как премьер-министры, так и консьержи шикарных отелей, где останавливался Рокфеллер. На карточках указывался не только адрес человека, но и заметки и впечатления Дэвида от встречи. Он записывал, какие вопросы обсуждались во время встречи, какими новостями и сплетнями он обменялся с этим человеком, какие услуги они оказали друг другу. Обычно такая информация быстро стирается из памяти.
Благодаря своей картотеке Рокфеллер успешно поддерживал иллюзию заинтересованности и дружеского участия по отношению практически ко всем своим знакомым. Как-то на встрече с бывшим президентом Мексики Мигелем де ла Мадридом Хуртадо он произвел на того неизгладимое впечатление, когда как бы между прочим упомянул детали каждой из девяти их предыдущих встреч, имевших место за последние тридцать лет. Рокфеллер хотел, чтобы бывший президент почувствовал себя особенно значимым человеком[31].
Фокусники тоже всегда пристально следят за своей публикой. Во-первых, чтобы сохранить элемент неожиданности. Идеальна ситуация, когда ты уверен, что никто в зале еще не видел твой фокус. Если тебе удалось уже однажды обвести кого-то вокруг пальца, этот человек во время второго выступления будет особенно внимательно следить за твоей второй рукой, не покупаясь на обычные способы отвлечения внимания. Это, само собой, убьет для него всякий элемент неожиданности. Так что фокусникам приходится отслеживать, кого из публики они уже видели на своих выступлениях, и показывать зрителям-ветеранам только новые фокусы.
Чтобы точно знать, что я не выступал в этом же самом месте с такой программой раньше, я веду строгий учет. После каждого выступления заношу в табличку данные: даты проведения шоу, место, описание публики, список исполненных номеров. Если я помню зрителей по именам, то вбиваю имена. Так я буду знать, что, приехав второй раз за год на конференцию Milken, не стоит завершать шоу фокусом с кодом Морзе – лучше показать публике номер с игрой в слова, его они еще точно не видели.
А вот отель-казино Caesar’s Palace в Лас-Вегасе использует куда более сложную систему отслеживания публики. Клиентам, уже бывавшим в отеле раньше, предлагают стать участниками программы лояльности[32]. Если они соглашаются и оформляют бронирование, это сразу же отображается в системе. При этом программа лояльности распространяется на все развлечения в отеле, включая посещения казино и шоу. В итоге Caesar’s Palace знает, какие азартные игры предпочитает каждый клиент, сколько денег он ставит, на какие шоу любит ходить и в какие часы предпочитает отдыхать. В соответствии с этими данными меняется и обслуживание каждого клиента. Если, например, данные показывают, что этот игрок каким-то чудом постоянно обыгрывает казино, ему могут отказать в бронировании, сославшись на заполненность номеров. А если клиентка спускает солидные суммы в рулетку и обожает Мэрайю Кэри, ей могут предложить бесплатные билеты на следующее шоу певицы в отеле.
29
Edwards Michael. The Sphinx and the Spy: The Clandestine World of John Mulholland. Genii: The Conjurer s Magazine, April 2001.
30
McGrath Rita and MacMillan Ian. MarketBusting: Strategies for Exceptional Business Growth. Harvard Business Review, March 2005.
31
Daly John Augustine. Advocacy: Championing Ideas and Influencing Others. New Haven, CT: Yale University Press, 2011, 178.
32
Girotra Karan and Netessine Serguei. Four Paths to Business Model I