Добавить в цитаты Настройки чтения

Страница 16 из 17



Возьмите каждую категорию накладных расходов и распределите ее по каждой группе товаров. Проделайте это в отношении всех категорий, а затем посмотрите на результаты.

Обычно некоторые товары, представляющие малую часть вашего товарооборота, имеют очень высокую доходность. После распределения затрат по категориям вы увидите, что большая часть товаров умеренно доходна или низкорентабельна, а некоторые слишком убыточны.

В таблице 1 показаны данные, недавно полученные мной при изучении одной компании по производству электрооборудования. Рисунок 10 показывает те же данные наглядно; посмотрите на него, если цифрам вы предпочитаете изображения.

Табл. 1. Electronic Instruments Inc., таблица продаж и прибыли по группе товаров

На двух этих рисунках мы видим, что доля группы товаров А составляет лишь 3 % в общем объеме продаж, но 10 % всей прибыли фирмы. Суммарная доля продукции групп А, В и С составляет 20 % в общем объеме продаж, но эти группы дают 53 % прибыли. Это становится видно, если мы представим информацию в виде Таблицы 80/20 (табл. 2) или в виде Диаграммы 80/20, как показано в таблице 2 и рис. 11 соответственно.

Мы еще не обнаружили 20 % продаж, приносящих 80 % прибыли, но сейчас мы это сделаем. Если и не 80/20, то 67/30: то есть 30 % продаваемой продукции дает почти 67 % прибыли.

Рис. 10. Electronic Instruments Inc., таблица продаж и прибыли по группе товаров

Табл. 2. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20

Возможно, сейчас вы уже начали думать над тем, что нужно сделать, чтобы увеличить продажи товаров групп А, В, С. Например, можно перенаправить все усилия, нацеленные на сбыт остальных 80 % товаров, сказать своим продавцам сконцентрироваться на удвоении продаж товаров групп А, В и С и не беспокоиться об остальных группах. Если это им удастся, объем продаж вырастет всего на 20 %, зато прибыли увеличатся более чем на 50 %.

Возможно, вы уже думаете и о том, как сократить расходы на производство товаров групп D, Е и F или повысить цены на них, а также о радикальном сокращении производства товаров групп G и Н или полном отказе от него.

Рис. 11. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20

А как насчет выгодности клиентуры?

А теперь, разобравшись с товарами, переходите к клиентам. Повторите анализ, но смотрите уже на общее число покупок, сделанных каждым клиентом или группой. Некоторые клиенты платят высокую цену, однако слишком дороги в обслуживании – как правило, это не очень крупные клиенты. Очень крупные, возможно, не напрягают вас и закупают большие объемы одного и того же товара, однако торгуются из-за цены. Иногда эти различия нивелируются, но не часто. Статистика по фирме, которую мы называем Electronic Instruments Inc, отражена в таблице 3 и рисунке 12.

Табл. 3. Electronic Instruments Inc, таблица продаж и прибыли по группам клиентов

Рис. 12. Electronic Instruments Inc, диаграмма 80/20 распределения прибыли по группам клиентов



Поясним немного, что подразумевается под группами клиентов. Клиенты типа А – не очень крупные клиенты, работающие с вами напрямую по очень высоким ценам и приносящие львиную долю вашей прибыли. Их довольно дорого обслуживать, однако получаемая от них прибыль с лихвой компенсирует затраты на сервис. Клиенты типа В – это дистрибьюторы, которые заказывают много и недороги в обслуживании, но которые, однако, по тем или иным причинам не согласны платить высокую цену за вашу продукцию, в основном потому, что закупаемые ими электронные компоненты составляют лишь малую часть от общей себестоимости их продукции. Клиенты типа С – это экспортеры, которые платят очень высокую цену. Проблема взаимодействия с ними заключается в том, что они очень дороги в обслуживании. Клиенты типа D – это крупные производители, которые усиленно пытаются сбить цену, а также требуют технической поддержки и «других привилегий».

В таблице 4 и на рисунке 13 показана Таблица 80/20 и Диаграмма 80/20 распределения прибыли по типам (группам) клиентов.

Здесь показано соотношение 59/15 и соотношение 88/25: доля наиболее прибыльной категории клиентов составляет 15 %, но именно эти клиенты приносят 59 % прибыли, а наиболее выгодные 25 % приносят компании 88 % прибыли. Это происходит не только потому, что самые выгодные для компании клиенты закупают самую прибыльную продукцию, но и потому, что они платят больше в сравнении со стоимостью их обслуживания.

Проведенный анализ привел к успешной кампании по поиску большего числа клиентов типов А и В: небольших розничных клиентов, работающих напрямую с фирмой, и дистрибьюторов. Даже принимая во внимание стоимость кампании, результаты оказались очень хорошими. Цены для клиентов типа С (зарубежные партнеры) были избирательно повышены; были найдены способы снижения затрат на сервис некоторых из этих клиентов, в частности, посредством перехода на продажи по телефону, а не при личных встречах.

Табл. 4. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20 по типу клиентов

Рис. 13. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20 по типу клиентов

К клиентам типа D (крупные производители) подход был индивидуальным: доля девяти из них в объеме продаж составляла 97 %.

В одном случае услуги службы технической поддержки оплачивались отдельно; в другом – были подняты цены. А три клиента после ожесточенного торга ушли к самому ненавистному нашему конкуренту – менеджеры действительно захотели, чтобы конкуренты порадовались нашим «потерям»!

Анализ 80/20 на примере консалтинговой фирмы

После товаров и клиентов рассмотрите теперь любые другие факторы, которые могут иметь отношение к вашему бизнесу. В случае с компанией, выпускающей электрооборудование, такой специальный анализ не производился; но для того, чтобы показать, как он проводится, рассмотрим простое распределение продаж и прибылей одной консалтинговой фирмы, данные о которой приводятся в таблице 5 и на рисунке 14.

Здесь показано соотношение 56/21: крупные проекты составляют лишь 21 % оборота фирмы, но приносят ей 56 % прибыли.

Табл. 5. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности крупных и небольших проектов

Рис. 14. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности крупных и небольших проектов

Другой тип анализа, показанный в таблице 6 и на рисунке 15, подразделяет бизнес на старых клиентов (более трех лет сотрудничества), новых (менее шести месяцев сотрудничества) и промежуточных клиентов, не относящихся ни к одной из вышеупомянутых категорий. Исходя из приводимых на рисунках цифр, видно, что 26 % бизнеса (старые клиенты) приносят фирме 84 % прибыли: то есть имеет место соотношение 84/26. Это значит, что нужно во что бы то ни стало удерживать долговременных партнеров и увеличивать их количество, ибо они обращают меньше внимания на запрашиваемую фирмой цену и обслуживаются дешевле.