Страница 2 из 3
Вот пример из нашей практики:
Начальник отдела продаж руководит пятью менеджерами. В работе с клиентами случаются ситуации, когда менеджеры сообщают ему о нежелающих покупать клиентах, о том, что конкуренция высока и многие клиенты уходят к другим. Это воспринимается руководителем, как предложение поучаствовать в разрешении этих ситуаций. Он обладает высокой ответственностью за доход и работу отдела продаж и поэтому принимает эти проблемы как свои. Большинство из них он улаживает, а то, что не получается уладить, оставляет как нерешенную задачу и старается этому научиться в свободное время, если оно вообще есть. Все бы ничего, и он становится хорошим специалистом, но…
Какие правила работы или успешные действия у менеджеров этой компании? Чему они будут учиться и какие навыки развивать у себя?
Да, вы правы, они будут учиться тому, как быстрее привлечь внимание руководителя для решения своих «проблем», которые на самом деле являются просто неспособностью общаться с клиентами.
У них всегда есть два пути:
1. Понять, что эти трудные ситуации с клиентами и есть их личные задачи и принять их, как свои. А отсюда и необходимость обучения этим навыкам (таким же, какие есть у руководителя) и желание научиться этому. Жестко научиться, так чтобы не вылетело потом, ведь «делать-то это мне». А то, знаете, приходят учиться к нам, а упражнения делать не хотят (а у нас их раз по 80-100 надо сделать, чтобы стабильность появилась). Почему не хотят? А потому что «делать-то все равно не я буду, а начальник, если что».
2. Другой путь – ничего не предпринимать, глядя как будет вести себя шеф. Делать виноватое и старающееся лицо, «ну вот… черт возьми, ну никак не получается…». И шеф придет и… либо сам сделает, либо скажет: «Да, ну ладно, что же делать, давайте как-нибудь…». Теперь проблема принята, как не решаемая, и это стало нерешаемой проблемой компании. НАВСЕГДА!!!А если это не начальник отдела продаж, а хозяин компании? Вот и всё.
Это мелочи, из которых складывается выгорание нужных и ценных для страны людей – учредителей, владельцев бизнеса и хороших управленцев, директоров, руководителей отделов. А также выгорание компаний. А также уменьшение способностей сотрудников, которые начинают меньше себя уважать, больше ворчать, требовать денег и искать условия, где лучше платят. А могли бы…
А ведь это легко изменить. Вы даже не представляете себе, как себя чувствуют наши выпускники – и в бизнесе, и в семье. Да вон они ходят, спросите у них сами, они расскажут. Они изменились.
НАВСЕГДА!
ЗАЧЕМ ВАМ ВСЕ-ТАКИ ПЕРСОНАЛ,
ИЛИ ТАЙНА СЛОВА “ИСПОЛЬЗОВАТЬ”
Использовать персонал – значит ставить ему задачи и получать результаты от решенных сотрудниками задач. Например, если предприниматель может обзвонить 60 потенциальных клиентов и заработать 100 000 руб., то для того, чтобы заработать 200 000 рублей, ему нужно обзвонить 120 клиентов. Это прописные истины, но просто удивительно, как часто они не понимаются или забываются руководителями. Так вот, для того, чтобы делать 120 звонков, ему нужны помощники. Руководитель нанимает сотрудника. Он рассчитывает, что сотрудник будет делать еще 60 звонков помимо прежних 60, который делал предприниматель. Предприниматель намерен использовать сотрудника для получения результатов. Но теперь предприниматель не просто предприниматель, а еще и руководитель. А это отдельная профессия, и она требует определенных навыков. Навыков того, как использовать сотрудников для получения нужных компании результатов.
Сотрудники, в первую очередь, это люди. И важно, чтобы руководитель понимал, как «работает» человек: от чего ему хорошо, от чего плохо, от чего он счастлив на самом деле и прочие элементы, крайне важные при управлении людьми. И если он это знает, он может ИСПОЛЬЗОВАТЬ СОТРУДНИКОВ для повышения результатов и роста своих доходов. И это правильно. Вы имеете право быть богатыми и счастливыми, более того, вы должны ими быть. Ради этой страны и ваших детей.
Для улучшения бизнеса существуют также определенные административные инструменты и технологии, которые нужны для того, чтобы БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ. Например, должностная инструкция или описание работы на каком-то посту – это инструменты для того, чтобы лучше использовать сотрудника на этом посту. Или организующая схема, где видно, кто и что делает и как происходит работа в компании. Она позволяет лучше использовать персонал, организовать его для общих целей. Или написание программ – это позволяет лучше использовать сотрудников и направлять их на достижение целей. Приказы руководителя – это тоже административный инструмент, нацеленный на использование людей для работы.
Если вы внимательно посмотрите, то увидите, что любой административный инструмент служит лучшему использованию сотрудников. Это похоже на ситуацию со специалистом, например, с музыкантом. Если он научился использовать свой музыкальный инструмент правильно для получения результатов, ему очень помогут различные административные устройства, например, красивый чехол, хорошие ноты, и прочее. Но если не научился играть на инструменте, то красивый чехол не поможет.
Точно также с персоналом и его использованием. Для руководителя сотрудник – это инструмент для получения результатов. Это очень ценный, живой, восхитительный инструмент. Он может много, очень много, ЕСЛИ ЕГО ПРАВИЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ. Вот в чем весь секрет.
И, наоборот, если нет у руководителя навыков для использования сотрудников, то он будет “проскальзывать” на месте, не имея результатов. И это расстраивает. Это ощущается руководителями как «вечный замкнутый круг из проблем». Убивает здесь не то, что проблемы есть, а то, что не меняется отношение сотрудников к ним, и есть ощущение того, что руководитель один на один с этими проблемами.
То же самое может происходить и с любыми административными технологиями. Если руководитель не умеет должным образом использовать персонал – то все ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ЛУЧШЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ могут быть истрачены впустую. Обычно, это уже из моего опыта консультирования, эти административные инструменты становятся дополнительной головной болью руководителя.
Вот пример:
Персонал не справляется с работой, и руководитель регулярно вынужден усиленно контролировать этих людей, а иногда просто доделывать за них работу. По крайней мере, об их работе больше думает руководитель, чем сами сотрудники. Его внимание зафиксировано на этом. Очевидным является то, что они в работе не сильно заинтересованы. Он решает ввести в действие должностные инструкции или организующую схему или новую коммуникационную систему. Но беда в том, что все эти административные элементы нужно использовать. ИСПОЛЬЗОВАТЬ, а не просто повесить в кабинете руководителя или положить на столы сотрудникам. И использовать это должны сами сотрудники.
Откуда у руководителя идея, что они будут использовать новые административные инструменты, если они не заинтересованы даже в использовании того, что уже есть?
И сотрудники делают из новых и хороших административных инструментов очередную проблему для своего шефа – “не так написано, не та технология, не то, не се…”. И внедрение новых элементов управления может стать настолько трудным, что принесет больше вреда, чем пользы. Если же руководитель умеет использовать персонал, он также умело добьется того, что новые технологии управления будут приняты и пойдут сотрудникам и компании на пользу.
Если руководитель привык давать постоянные советы подчиненным, что и как им делать, и у него нет навыка добиваться от них самостоятельности в принятии решений, то никакие должностные инструкции не будут работать. Точно так же описание бизнес-процессов не принесет денег, а только забот шефу прибавит.