Страница 5 из 10
Что лучше – потратить время на то, чтобы с самого начала привлечь талантливых сотрудников, или тратить время на решение проблем, вызванных тем, что вы наняли не самых подходящих людей для своей организации? Ответ очевиден.
Если вы сможете увеличить время, выделенное для рекрутинга, пусть даже на 20 % в неделю, то есть на один день, и следовать четкому, последовательному процессу, вы получите фантастическую отдачу, которая намного важнее всех остальных дел. В ближайшие двадцать лет умением, которое будет отличать посредственных менеджеров от по-настоящему исключительных, станет их способность искать, привлекать, нанимать и удерживать талантливых людей.
Процесс рекрутинга – это список шагов, от осмысления должностных требований до организации первого дня нового сотрудника на работе. Это путь, который начинается, когда компания принимает решение о необходимости найма нового сотрудника, и заканчивается в тот момент, когда вакансия закрыта. В идеале процесс должен быть простым и доступным каждому сотруднику вашей компании при минимуме тренинга.
Я написал эту книгу, чтобы предложить вам проверенный, простой и эффективный метод найма новых сотрудников. На следующих страницах я покажу, как переосмыслить поиск, оценку и наем лучших людей для вашего бизнеса. Следуя этому процессу, вы исключите догадки и предположения и сможете полностью контролировать свой бизнес.
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Самый ценный актив вашего бизнеса – это люди. Они – истинный источник стабильного и долгосрочного конкурентного преимущества. Большинство компаний совершенно не умеют нанимать людей, и это ведет к колоссальным расходам и регрессу. Умение нанимать и удерживать талантливых людей – навык, который отличает посредственных менеджеров от по-настоящему выдающихся. Кому вы платите зарплату – единственное, что вы способны контролировать на сто процентов в вашем бизнесе. Чтобы повысить эффективность рекрутинга, придется переосмыслить, как искать, выбирать и удерживать талантливых людей.
САМОАНАЛИЗ
Обдумайте следующие вопросы.
• Как последнее неудачное рекрутинговое решение повлияло на ваш бизнес и на ваших клиентов?
• Сколько времени вы уделяете рекрутингу? Учитывая, как высоки ставки, этого времени достаточно?
• Вы готовы переосмыслить, что означает – нанимать лучших людей?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Наем персонала – единственное, что вы можете контролировать в своем бизнесе, и эффективный процесс найма обеспечивает незамедлительную отдачу.
2. Наем персонала – не просто HR-функция; его нельзя делегировать. Каждый лидер должен внести рекрутинг в свою повседневную работу.
3. Если вложить больше времени в совершенствование рекрутинга, производительность и продуктивность вашей организации увеличатся.
Глава 2
Новый подход к рекрутингу
ЧТО ЕСЛИ ВОСПРИНИМАТЬ процесс найма персонала как продажу автострахования? Вспомните, как устроен этот процесс: агенту не нужно встречаться с вами лично, чтобы знать, что если у вас спортивный автомобиль в гараже, четыре аварии в «послужном списке» и шестнадцатилетний подросток в семье, скорее всего, в какой-то момент вы обойдетесь страховой компании в кругленькую сумму. Агенты научились использовать статистические данные, чтобы прогнозировать вероятность определенных последствий, таких как аварии и претензии. Чем рискованнее ваш случай, тем дороже страховка. Эта формула доказала свою эффективность.
А теперь представьте, что страховщик забыл спросить, на какой машине вы ездите, когда подсчитывал стоимость вашей страховки. Или того хуже: не озаботился проверить вашу историю аварий или проигнорировал тот факт, что с вами живет подросток, который тоже будет ездить на этой машине. Все это крайне важная информация для оценки риска приобретения нового клиента, не так ли? Процесс оценки риска устроен таким образом, чтобы выяснить все эти данные; это не случайность, что страховые компании прекрасно прогнозируют последствия.
Бизнес-менеджеры могут использовать ту же статистику, которую используют крупные страховщики и банки, чтобы определить уровень риска и последствия и принять более эффективные рекрутинговые решения. Главное – правильно выбрать факторы оценки, которые покажут, насколько высока или низка вероятность того, что кандидат успешно справится с новой должностью. Так почему же вы пренебрегаете этими ключевыми факторами риска, когда принимаете рекрутинговые решения?
Стоит переосмыслить свои принципы в этом ключе, и вы поймете, что ваши традиционные методы рекрутинга, вероятно, недостаточно эффективны, чтобы определить, какой кандидат имеет больше всего шансов на успех. Если хотите изменить качество людей, которых нанимаете, нужно для начала изменить факторы оценки в процессе отбора кандидатов. А также переосмыслить источники поиска будущих соискателей.
Вы знали, что 50 % факторов, которые прогнозируют успех или неудачу человека в той или иной должности, не имеют ничего общего с его опытом работы? Другими словами, ваш будущий гениальный сотрудник может и не иметь никакого опыта работы в вашем бизнесе и отрасли.
Конечно, такая вероятность значительно влияет на то, как вы будете искать людей на вакантную должность. Это также значит, что перед вами открывается масса возможностей для поиска талантов, которых ваши конкуренты упустили из внимания. Допустим, идеи для поиска будущих кандидатов можно почерпнуть из бестселлера Майкла Льюиса «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире», где он рассказывает о рекрутинге игроков для бейсбольной команды «Окленд Эйс» («Атлетикс»). В книге рассказывается, как Билли Бин, главный менеджер «Эйс», использовал новые методы оценки игроков, которых обошли вниманием другие клубы.
Возглавив команду с ограниченным бюджетом, Бин не мог нанимать каждого высокооплачиваемого профессионала, какой ему нравился (или даже удерживать многих своих высокооплачиваемых профессионалов). Ему нужен был особый метод, помогающий найти игроков, которых он мог бы себе позволить и которые добились бы результатов на поле. В отличие от традиционных агентов, которых интересовало, насколько спортсмен «похож на игрока Высшей лиги», Бин и его команда ассистентов – выпускников «Лиги плюща» занялись статистикой (к примеру, процентом попаданий на базу), чтобы найти игроков, которые, возможно, и не выглядели соответствующе, но умели играть. Результаты такого метода стали ни много ни мало легендой бейсбола; Бин превратил «Атлетикс» в одну из самых прибыльных команд в бейсболе. К примеру, в 2006 году «Атлетикс» заняла 24-е место из 30 команд Главной лиги по зарплате игроков и при этом 5-е место по результатам регулярного сезона.
Итак, как же определить потенциальных игроков для вашей организации? Вы нашли способ поиска талантов, которых проглядели ваши конкуренты? Возьмите пример с Билли Бина и смотрите дальше показателей, которыми пользуются все остальные. Для вас это означает не ограничиваться чтением резюме.
Хорошее резюме уже не гарантирует успех сотрудника. Резюме – это маркетинговый документ. Он нужен для того, чтобы пригласить соискателя на собеседование. Резюме ничего не говорит о том, насколько кандидат соответствует ожиданиям или насколько хорошо он впишется в вашу корпоративную культуру. Однако большинство компаний превращают резюме кандидатов в краеугольный камень рекрутинга. Мы выяснили, что ваши люди – самый ценный ресурс компании и что последствия неудачных рекрутинговых решений катастрофические. Разве не будет чудовищным риском слепо полагаться на резюме человека, то есть документ, который совершенно очевидно подчеркивает лишь самые выгодные стороны кандидата, чтобы принять одно из самых важных решений для вашего бизнеса?