Законы большой прибыли

В третьей части основной акцент делается на то, каким образом возможно перевести вашу организацию в зону прибыли. В главе 14 в обобщенном виде представлены ключевые моменты опыта бизнес-новаторов и их экономические достижения. В современном бизнесе ставки очень высокие, и поэтому потребность в эффективных преобразованиях также предупреждает ошибки. В этих условиях то, как организация балансирует свои риски и доходы, как предупреждает ошибки и мобилизует собственные ресурсы, и определяет во многом, добьется ли она в конце концов успеха или потерпит неудачу.

Последняя глава третьей части – «Справочник по зоне прибыли» – предоставляет вам набор инструментов, позволяющий использовать рассмотренные в книге идеи на практике. Это серия упражнений, побуждающих менеджера или группу менеджеров последовательно разобрать особо актуальные для компании вопросы. «Руководство» предлагает основу для проведения мозгового штурма, совещаний менеджеров по ключевым аспектам бизнеса и осуществления планирования в рамках всей корпорации. Наш опыт свидетельствует, что данный подход, построенный вокруг 12 относительно простых вопросов, может помочь организации отыскать путь к зоне прибыли в своей отрасли.

Решать предложенные задачи совсем не просто. Если бы это было иначе, мы не столь восторгались бы реорганизаторами бизнеса, добившимися успеха. Однако нам действительно есть чему у них поучиться, поскольку они на деле преобразовали свои компании и открыли новые зоны прибыли в своих отраслях. Однако уже сейчас им на смену приходят другие новаторы, создающие следующую General Electric, следующую Intel, следующую SMH[1]. Они, конечно, берут на вооружение лучшие образцы и приемы прошлого и опираются на существующие модели прибыли либо изобретают новые. Базовые положения и модели, представленные в данной книге, являются своеобразными линзами, позволяющими изучать подобные инновации. Поэтому давайте разбирать их и учиться – учиться настоящему бизнесу.

Часть I

Как обеспечить успех в изменяющемся мире бизнеса

Глава 1. Конец господства рыночной доли

Проблемой номер один в бизнесе в настоящее время является прибыльность. Где вам разрешат получать прибыль в вашей отрасли? Где сегодня располагается зона прибыли?

Где она окажется завтра?

Зона прибыли – это область вашей экономической деятельности, в которой вам удается получать прибыль. Цель каждой компании – оказаться в зоне прибыли и как можно дольше в ней действовать.

Вам не раз говорили, как этого можно добиться: «Захватите значительную рыночную долю, и вы незамедлительно начнете получать прибыль». Или: «Добейтесь высокого роста, и ваши прибыли будут возрастать». Вас, как менеджера, часто учили, что обеспечение высокой рыночной доли и роста масштабов бизнеса автоматически выводит вас на прямую дорогу к успеху.

Однако ровные в прошлом, сейчас эти дороги стали запутанными лабиринтами, столь часто встречаются ловушки и повороты, ведущие в тупик. Многие крупные компании, сделавшие в свое время ставку на рыночную долю и рост объемов производства, столкнулись с тем, что в какой-то момент они словно уперлись в стену, преградившую им дальнейший путь к получению прибыли.

В прошлом, в эпоху ориентации, в первую очередь, на производство продукции, принцип главенства рыночной доли был компасом и руководством к действию для любой компании.

Основное внимание уделялось совершенствованию выпускаемой продукции и достижению экономии во все больших масштабах производства. Такое продуктово-ориентированное мышление и привело к появлению боевого девиза: «Получите высокую рыночную долю, и прибыль последует незамедлительно».

Однако еще в 80-е некоторые удручающие примеры начали подрывать широко распространенную веру в то, что рыночная доля является конечной целью бизнеса и гарантом его успеха. Посмотрите на опыт таких гигантов бизнеса, как IBM, DEC, GM, Ford, United Airlines, U.S. Steel, Kodak, Sears и Kmart. Все они добились лидирующего положения в своих отраслях, стали первым или вторым номером на занимаемой доле рынка. Однако в восьмидесятые годы эти лидеры обнаружили, что их прибыльность резко пошла на спад, и даже доминирующее положение не могло защитить их от все нарастающих убытков. По мере того как прибыльность перестает напрямую зависеть от рыночной доли, от этого все больше начинают страдать акционеры. Несмотря на прочные позиции на рынке, акции указанных лидеров с 1985 по 1995 год росли медленнее, чем индекс S&P (один из важнейших фондовых индексов в США, рассчитываемый агентством Standard and Poors. – Прим. перев.).

Некоторые из указанных компаний в связи с ухудшением показателей приступили к радикальным преобразованиям своих моделей бизнеса. Теперь основное внимание они уделяют не столько рыночной доле, сколько непосредственно прибыли, и это приводит к существенным изменениям их рыночной стоимости. В результате многие другие традиционные лидеры по показателю рыночной доли также начали пересматривать принципы построения бизнеса.

Если вы задумаетесь о собственном бизнесе, задайте себе следующие вопросы: «Я стремлюсь получить прежде всего рыночную долю или прибыль?», «Обеспечивает ли имеющаяся у нас рыночная доля прибыль и жизнеспособность или она бесприбыльна и бесперспективна?»

Существует множество видов бизнеса, имеющих высокие рыночные доли и при этом низкую прибыльность и низкую акционерную стоимость. Например, японцы контролируют рынок чипов компьютерной памяти. Авиакомпания US Airways в свое время господствовала на авиалиниях в восточной части США. Philips является лидером в производстве потребительской электроники. И ни одна из этих компаний не демонстрирует ныне сколь-либо значительного роста своей стоимости.

Список таких компаний можно долго продолжать:

A&P имела высокую долю в продаже бакалейных товаров.

Intel имела высокую долю в производстве чипов памяти.

Word Perfect Company[2] имела высокую долю в производстве программного обеспечения для компьютерных процессоров.

DEC имела высокую долю на рынке мини-компьютеров.

Kmart имела высокую долю в дисконтной торговле.

Каждая из указанных компаний в свое время добивалась триумфа по показателю рыночной доли, а затем переживала крушение своей прибыльности.

Многие компании, однако, не теряют надежды на то, что прибыльность к ним рано или поздно вернется. Правда, некоторые менеджеры, работающие в них, подозревают, что этого уже не произойдет, но не решаются высказывать свои опасения и начинать дискуссии по столь сложному вопросу. Обычно они боятся выступать против признанной теории – необходимости иметь большую рыночную долю.

Другие менеджеры более честны по отношению к самим себе и знают, что прибыль, получаемая прежними способами, никогда не вернется, однако и они не решаются отстаивать свое мнение открыто, опасаясь, что оно подорвет общее позитивное настроение, все еще существующее в их компании.

В этом отношении исключением стала корпорация Intel. Она оказалась единственной организацией из перечисленного выше списка, которая открыто выступила против устоявшихся убеждений. В 1985 году Intel имела высокую рыночную долю в производстве чипов компьютерной памяти. Однако менеджеры поняли, что применяемый ими стратегический подход является тупиковым, обладает низкой потребительской ценностью и в конечном счете сводит прибыль на нет. Они пришли к выводу, что правила игры, актуальные в восьмидесятые годы, устарели и что наступило время создать иную модель бизнеса.

Такие компании, как Intel, побуждают нас всерьез и по-новому задуматься о рыночной доле как об индикаторе прибыльности.

1

В 1998 году холдинг SMH объединил независимых производителей и был переименован в Swatch Group.

2

WordPerfect Company – разработчик текстового редактора WordPerfect. В 1994 году компания была продана Novell, а затем в 1996 году – Corel.