Страница 6 из 12
А триатлон, например, для многих бизнесменов еще и ответ на кризис среднего возраста. Люди успешные, уже всего добились, есть семьи, дети, бизнес, и нужно черпать откуда-то амбиции, энергию для дальнейшего развития. А триатлон – это суперчеллендж! Есть, например, Ironman – самые сложные однодневные соревнования в мире, включающие плавание (4 км), велосипедную гонку (180 км), бег (42 км). И эти дистанции нужно преодолеть подряд, без остановки и не более, чем за 17 часов. Вот она, суперцель! Вот вызов! Бизнесмены – это ведь амбициозные люди, серьезные мужики, которые не привыкли сдаваться.
Многие думают, что преодолеть сложнейшую дистанцию Ironman для обычного человека просто нереально, но многие участники S.A. Ricci Gazprombank Endurance Club это уже сделали! А другие готовятся стать Ironman и уверенно идут к своей цели!
Однако неправильно думать, что мы в S.A. Ricci такие упертые адепты ЗОЖ, лишенные удовольствий жизни. Мы можем и устриц поесть, и вина выпить, и очень даже любим вместе повеселиться. В конце лета, например, мы всегда празднуем день рождения S.A. Ricci. У нас собирается супертусовка, человек 500-600 – наши сотрудники, клиенты, партнеры. Я вижу, что люди приходят к нам с удовольствием. Не потому, что можно вкусно покушать или выпить, просто правильная тусовка, хорошая компания. Мы общаемся, люди не хотят уходить, на after party остаются, в караоке поют. В этом есть что-то такое семейное, дружеское.
НАШИ КЛИЕНТЫ ЛЮБЯТ ОПЛАЧИВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
СЕРГЕЙ ГИПШ / УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР KNIGHT FRANK
Мне кажется правильным, что «большая пятерка» дистанцируется от участия своими деньгами в проектах клиентов. И даже строит на этом свое реноме: мы не владеем ни одним квадратным метром недвижимости, не вступаем в альянсы, не получаем доли проектов и в этом смысле абсолютно объективны.

Я считаю, что Knight Frank очень достойно держит марку. Она 20 лет на рынке. Родившись волей нескольких основателей как локальная компания, прошла через все кризисы и стала международной.
Лондонский Knight Frank пришел в Россию в 2004 году, купив акции российского консультанта PMC. По факту бренд вошел на российский рынок последним из топ-5 мировых консалтинговых брендов. И сейчас компания вполне самодостаточна: один раз в год у нас проходит встреча с акционерами по стратегическим вопросам и утверждению бюджета, а во всех операционных и тактических решениях мы абсолютно самостоятельны.
Когда я ушел из Colliers в 2009 году, у меня было много проектов. Работу я не искал. Но неожиданно познакомился с Кириллом Стародубцевым, основателем Knight Frank. По прошлому опыту я помню, как тяжело было нам привлекать к себе людей, работавших в Knight Frank, потому что они были очень лояльны к компании и неохотно меняли место работы.
Консалтинговые компании очень отличаются друг от друга. Правильно говорят: «Everything comes from management». Мы друг другу понравились личностно, наши взгляды на бизнес и моральные ценности сошлись. Кирилл предложил мне возглавить коммерческий блок компании.
Я не готов был взять весь блок, тем более что складской и офисный департаменты работали отлично. Зачем чинить то, что не сломано? И я предложил сосредоточиться на ритейле, который уже 20 лет является моей специализацией. Я сотрудничал с Colliers, когда компания еще не была мировой, имела приставку HIB, а ENKA закладывала свой первый, вообще первый в России, гипермаркет на улице Ярцевской. Сейчас его снесли и построили огромный МФК. И вот с 1997 года я серьезно занимался ритейлом, поэтому и предложил Кириллу использовать мои навыки и опыт именно в этой области. Пара лет ушла на то, чтобы обновить кадровый состав департамента и перестроить его работу. Смею надеяться, что получилось неплохо. Потому что через некоторое время Кирилл повторил мне свое предложение, но уже в более широком смысле – возглавить всю компанию. Компания такого размера, как наша, а у нас более 200 человек в Москве, требует большего, чем один человек. И мы договорились о разделении ролей: Кирилл занимается стратегическими вопросами, отношениями с акционерами, а на мне – операционное управление.
Ответственность
В моем понимании «гарантии» – это финансовое слово. Есть отдельные виды деятельности, где страхуется ответственность, допустим, оценка. По концепциям, по брокериджу никаких гарантий нет. Косвенной гарантией условно является репутация компании. Компания понимает, что если с каким-то очень значимым девелопером, банком она покажет плохой результат, то следствием этого будет потеря отношений с заказчиком. И второе – это публичность. О проекте, заметном для рынка, будут говорить все. Два-три раза сделаешь не здорово – и через какое-то время сообщество скажет: «Не стоит их нанимать, потому что они делают брак». Пожалуй, это единственный вид ответственности, который я вижу для консультанта и брокера.
Мы никогда не соинвестируем в проекты. Мы получаем оговоренный заранее гонорар за разные виды работ. Мне кажется правильным, что «большая пятерка» дистанцируется от участия своими деньгами в проектах клиентов. И даже строит на этом свое реноме: мы не владеем ни одним квадратным метром недвижимости, не вступаем в альянсы, не получаем доли проектов и в этом смысле абсолютно объективны.
Демпинг
Каждый год кто-то кого-то обвиняет в демпинге. Это же не публичная информация, и ты не знаешь наверняка, на каких условиях выиграл тендер твой конкурент, но так или иначе информация просачивается. Иногда это правда, иногда – нет.
Есть брокеридж, и в этой сфере правила игры сложились. Плюс-минус владельцы здания платят «большой пятерке» одни и те же комиссии. А есть консалтинг, где нет тарифов. Ценник индивидуальный, и перечень услуг каждый раз меняется. Сделать анализ наилучшего использования 86 га земли – стоимость решения этой задачи может очень сильно различаться, порой в разы. И мы проходили такие тендеры, где кто-то предложил цену в два раза ниже. Иногда это от непонимания, но чаще всего – от плохо составленного технического задания. В результате компании по-разному представляют глубину и набор необходимых исследований. Чем жестче и четче ТЗ, тем ближе будут ценники участников тендера.
Встречается и реальный демпинг. Например, компания решает резко увеличить свою долю рынка в определенном сегменте и принимает сознательное решение опуститься на 40 %, чтобы собрать максимум заказов. Мне кажется, это губительная практика, ее можно использовать только очень короткое время. Да, ты собираешь в моменте какое-то количество заказов, но потом тебе будет очень трудно дистанцироваться от этой отметки, от этого уровня стоимости работ. Как потом этим же клиентам сообщить, что это было, так сказать, специальное упражнение, а теперь вам, ребята, надо заплатить в два или в три раза больше? Они обидятся и уйдут. И заплатят в два раза больше, но уже другой компании. Я не припоминаю за 20 лет, чтобы демпинг кого-то спас на нашем рынке.
К тому же демпинг еще и опасен. Сегодня консалтинг не слишком высокомаржинальный бизнес. Значительная часть выручки компании – это доходы от продажи и аренды, а последний кризис резко уменьшил арендные ставки и стоимость активов, и вознаграждение брокера от этого отнюдь не выросло. Поэтому, если ты прибегаешь в работе к демпингу, есть шанс опуститься ниже ватерлинии.
Чем дальше рынок структурируется и становится цивилизованным, тем большее количество проектов проходит через тендеры.
Компания «ТПС Недвижимость», например, проводит очень серьезные тендеры. Я шутил, что мы в них участвуем так, словно бьемся за право поставки нефти в небольшую страну на ближайшие 10 лет. И это без иронии, люди очень скрупулезно подходят к процессу: огромное количество документации, которую нужно предоставить и заполнить, специальный тендерный отдел, который собирается ровно в 12 часов во вторник и вскрывает конверты, – все очень серьезно.