Страница 42 из 52
Вашему стремлению обрести контроль над временем придется выдержать несколько испытаний, и кое-какие из них вам устроит собственный характер. Виктор Люстиг знал, что человека без слабостей не бывает, и учитывал их. На этом знании он построил свою карьеру мошенника. Вам тоже очень важно понимать собственное «я», чтобы добиться успеха в управлении временем. Вот почему в этой главе мы рассмотрим наиболее распространенные личные качества человека, которые могут стать серьезным, хотя и преодолимым препятствием к успешной реализации ваших планов.
СИНДРОМ СУПЕРГЕРОЯ
Синдром супергероя может развиться как следствие крайне сложной и напряженной работы, вызывающей ощущение, что все задачи обязательно должны быть решены вами и только вами. Вам кажется, что кроме вас с этими задачами никто не справится. Обратиться за помощью не к кому. Это под силу только вам.
Если вы из таких супергероев, то обладаете несомненными талантами. Вы энергичны и напористы. Вы строите далеко идущие планы, у вас высокие стандарты качества. Вы не боитесь ответственности, на вас можно положиться, вы любите много работать. А в народе недаром говорят: «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, — сделай его сам».
Наша концепция управления временем предлагает супергерою подумать, что важнее: выполнить задачу самому или сделать так, чтобы задача была выполнена? Возможно, вы поймете, что выгоднее не хвататься за все самому, а правильно подобрать помощников. Как утверждает Дж. Коллинз в своей знаковой книге «От хорошего к великому», «все дело в том, чтобы набрать нужных попутчиков» [28]. Вот мы и подошли к необходимости передачи полномочий.
ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ
Не так-то это просто — передать кому-то свои полномочия, и особенно непросто это дается супергероям. Они не только с трудом поручают кому-то дело, с которым справились бы сами без всяких проблем, но и переживают постоянно, что помощник выполнит задачу не на том уровне качества, какого супергерои добиваются от собственной работы. И при неправильном выборе помощника эти опасения становятся пророческими. Помощник губит все дело, и супергерой делает вывод, что передача полномочий не работает.
А ведь передача полномочий — это упражнение в эффективном руководстве и обучении, это вклад в умения и возможности всего коллектива. Продуктивность суммируется, когда вы позволяете множеству людей совместно работать над достижением цели.
Во-первых, передача полномочий освобождает вас для работы над самыми важными задачами. Правило 80:20 вновь в действии. Вы способны справиться со всеми этапами проекта, но это не значит, что вы должны с ними справляться в одиночку. Важно сосредоточиться на выполнении 20% задач, тех, что составляют основную часть проекта.
Во-вторых, передача полномочий раскрывает таланты ваших сотрудников и развивает в них преданность компании. Люди в большинстве своем любят учиться. Атмосфера на фирме, которая предоставляет им шанс умножать и развивать свои способности, может стать мощным стимулом и принести не только финансовую выгоду: если сотрудники будут любить свою работу, они предпочтут не расставаться с ней и с фирмой. Возлагая на коллег новые обязанности, вы создаете работоспособную и преданную команду и вместе с тем — основу для повышения продуктивности.
В-третьих, передача полномочий — это черта успешного руководителя. Поручая сотруднику новую задачу, вы демонстрируете доверие к нему, а это, по словам Эдвина Блисса, далеко не то же самое, что просто сказать: «Делай, как приказано» [29].
Крайне важно, однако, не ошибиться в выборе помощника и не менее важно дать этому человеку достаточно времени на обучение. Очень многие делают ошибку, считая, что передать полномочия — значит просто переложить задачу на чужие плечи. Если тот, на чьи плечи легла новая задача, недостаточно квалифицирован для ее выполнения, он обязательно провалит дело.
Даже если для вас самое главное, чтобы задача была выполнена, помните, что упреждающая передача полномочий — это упражнение в обучении, которое закладывает основу для будущей экономии времени, когда вас будет поддерживать высококвалифицированная надежная команда.
Итак, передача полномочий — процесс, состоящий из трех этапов, или шагов. (Вспомните пример с рогаткой из главы 14: чтобы продвинуться далеко вперед, сначала нужно немного отступить назад.)
• Шаг 1: выполните 100% задачи лично, а ваш «подмастерье» пусть наблюдает и учится. В итоге вы сделаете всю ту работу, которую в любом случае собирались сделать лично, поскольку вы не любите или опасаетесь передавать полномочия.
Инструктируя своего будущего помощника, на этом этапе не позволяйте ему ничего делать. С вашей стороны это не снисходительность; такое поведение — часть процесса формирования продуктивного общения и взаимопонимания.
• Шаг 2: начиная второй этап, рассчитывайте выполнить 50% задачи лично, пока ваш помощник пробует справиться со второй половиной. Следите за действиями ученика и помогайте советами. Если все будет сделано правильно — не забудьте похвалить, после чего вместе обсудите, почему он поступал именно так, а не иначе. Вам станет ясен подход помощника к задаче, а также вы поймете, способен ли он выполнять ее постоянно.
Если ему не удалось справиться, выясните причины неудачи. Старайтесь в основном задавать вопросы и выслушивать объяснения помощника. Если вы сами будете указывать на ошибки и объяснять, как нужно делать, у вас может создаться ложное впечатление, что человек все понял. Пусть он сам объяснит свои действия; это единственный способ понять истинные причины ошибок.
• Шаг 3: на третьем этапе помощник должен быть способен выполнить 95 % задачи, а вам останется лишь отшлифовать ее до соответствия вашим стандартам. И вновь не забудьте похвалить, обсудить и выяснить все возможные вопросы.
Разумеется, на все это нужно время, и все же это самый мудрый способ успешной передачи полномочий.
Возложив на помощника новую задачу, вы сможете без тревог заняться другими, более сложными делами.
Однако сначала удостоверьтесь, что ваш помощник имеет и полномочия действовать от вашего имени, и возможность при необходимости обращаться за советами к квалифицированному сотруднику. В противном случае новичок из неуверенности в своих силах или страха сделать ошибку может задержать выполнение задачи.
При передаче полномочий не слишком полагайтесь на самого успешного сотрудника фирмы. В крупных компаниях, где одновременно занимаются многими проектами, как правило, есть один сотрудник, способный отлично выполнять задачи или брать на себя ответственность. Менеджерам проектов этот человек видится звездой, без которой ни одно дело не будет успешно выполнено. Опасность такой ситуации становится очевидной, когда звезда оказывается настолько занятой, что больше не может взяться ни за одну задачу. Да и предпочтение, которое оказывают звезде менеджеры, негативно влияет на команду. Вот вам еще одно преимущество создания и воспитания преданной команды с помощью упреждающей передачи полномочий.
Передать полномочия вовсе не значит бездумно взвалить задачу на плечи сотрудника, у которого нет иного выхода, кроме как эту ответственность принять. Цель передачи полномочий — мудрое использование собственного времени, эффективное выполнение задач и развитие талантов каждого члена вашей команды. Эта цель достигается объединением концепций постоянного совершенствования, руководства и обучения. Время, потраченное на пару шагов назад для обучения, гораздо ценнее, чем время, которое вы проведете за рабским трудом над немыслимым количеством задач.
ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ В СВОИХ СИЛАХ
Если синдром супергероя рождается из ощущения, что вы обязаны сделать все лично, чрезмерная уверенность в своих силах — это внутренняя убежденность, что вы можете все сделать, что нет ничего такого, чего бы вы сделать не могли. Подобная убежденность хороша для вашего эго, однако ведет к перенапряжению и в конечном итоге к стрессу.
28.
Дж. С. Коллинз «От хорошего к великому: почему одни фирмы совершают скачок, а другие нет» (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't), Нью-Йорк, издательство Harper Business, 2001.
29.
Эрвин Блисс «Добиться своего: азбука использованного времени» (Getting Things Done: Timesaving Strategies That Make the Most of Your Day), Нью-Йорк, издательство Scribner, 1976.