Страница 5 из 5
«Большинство компаний свои задачи выполняют, но бестолково, – утверждает бизнес-теоретик и консультант Лиор Арусси, упомянутый в прологе. – Дело не в том, что они ничего не изобретают: все стремятся к чему-то одному, и то, что называется “стандартным поведением”, всегда выходит на первый план. Успех, чтобы быть постоянным, должен эволюционировать. Дело не только в стратегии, но и в поведении. Вы можете назвать компанию скучной, и люди на вас не обидятся. Но попробуйте сотрудникам сказать в лицо, что скучны они сами, и ситуация сразу станет неудобной»[14].
Перевожу: преуспевшие и выделившиеся компании процветают в условиях жесткой конкуренции, если имеют неповторимое лицо и работают, как никто другой, а не просто чуть лучше других. Они делают то, что другие организации не могут или не хотят. Вернон Хилл – классический пример идейного предпринимателя, разработавшего уникальное предложение полезности. Он превратил привычную (даже «скучную») область в действо, о котором сами клиенты и не просили, поскольку не знали, что такое возможно. Он и его коллеги считают важным и делают то, что другие крупные банки не могут ни понять, ни, соответственно, сделать.
Иначе говоря, Metro Bank создал то, что специалист по развитию брендов Адам Морган именует «путеводным стилем». Морган основал международное маркетинговое агентство под названием Eatbigfish с офисами в Лондоне, Сан-Франциско и Нью-Йорке. Он потратил годы на изучение компаний, сломавших господствующие нормы и практики в своих отраслях. Эти «протестные» бренды, по Моргану, могут принимать разные обличия, например демократизатора, вольнодумца, дерзкого середнячка. Но все они придерживаются стратегии, стоящей на четырех опорах. Первая – это взгляд на вещи: «У них особенное видение мира». Вторая – ревностность: «Они ревностно отстаивают свою самость во всем, что делают». Третья – заметность: «Они привлекают, их невозможно не заметить, даже если не смотришь в их сторону специально». И наконец, у них прочный фундамент: они твердо убеждены, что их место принадлежит только им.
Именно этот путеводный стиль и тщательно продуманное предложение полезности отличают протестные бренды от других зарекомендовавших себя на рынке. Большинство предлагает просто обменять товар на деньги. Каждый раз, сталкиваясь с ними, вы понимаете, как они видят мир, о чем заботятся, почему их точка зрения важна, как они собираются выигрывать, почему то, что они делают, и то, как они конкурируют, касается вас. Короче говоря, компании и бренды с путеводным стилем, по словам Моргана, «не пытаются плыть под парусами клиента, а приглашают его встать под свои»[15].
Конечно, Вернон Хилл имел доступ к обширным ресурсам в Лондоне и за его пределами, благодаря чему привлекал огромные суммы частного капитала, чтобы создать неповторимое предприятие в одном из главных городов мира. Но вам не обязательно иметь толстый кошелек или осыпать себя маркетинговой мишурой, чтобы определить полезность предприятия. И не обязательно формировать свой путеводный стиль, думая только о клиентах. Иногда, а может, даже зачастую, предприниматели и революционеры отрасли подвергают сомнению ожидания клиентов и строят организацию, отвечающую ряду новых, еще не известных ожиданий. Но ведь можно сначала подвергнуть сомнению ожидания самой организации и позволить работающим в ней людям создать убедительные альтернативы удручающему статус-кво.
Давайте посмотрим на работу необычного европейского предпринимателя, чья компания больше 20 лет распахивала целину в очень непривлекательном и малоприбыльном бизнесе и обрела известность, стала динамично развиваться и заслужила признание. Живущая в Хельсинки Лииса Йоронен создала компанию и заработала себе имя, занимаясь в прямом смысле слова грязным делом – уборкой офисов, больниц и жилых зданий сначала в родной Финляндии, а потом в странах Северной Европы (Швеции, Латвии, Эстонии) и в России. В начале 1990-х годов она учредила фирму по уборке SOL (вспомните о тепле солнца), вычленив одно небольшое хозяйственное подразделение из 150-летнего предприятия своей семьи, одного из старейших в Финляндии. Когда ей было 35, отец назначил ее главой семейного дела Lindström, но ее нетрадиционные взгляды на управление персоналом – она считала, что сотрудники способны сами принимать решения и управлять своей работой, – не совпадали с отцовскими. Вместо того чтобы бороться с ним, она взяла на себя одно из самых малопривлекательных направлений компании, начала воплощать свои идеи в жизнь и почти сразу навела порядок.
Основные тезисы диссертации Йоронен, защищенной в Хельсинкском университете, просты, но важны. То, что SOL работала в малоприбыльной, непрестижной отрасли с большой текучкой кадров, не означало, что компания должна вести себя соответствующе. Она могла найти иной способ войти в сферу услуг по уборке помещений, поднять статус компании и сотрудников, основываясь на другом принципе полезности, в первую очередь для сотрудников, во вторую – для клиентов. «Наша основная задача – изменить функции уборщиков, – говорила она. – Создать условия, чтобы они работали не только руками, но и головой». Высшая цель, по ее словам, заключается в том, чтобы «убить привычку, пока она не убила тебя»[16].
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
14
Цитата из личной беседы. См. также: Lior Arussy, Exceptionalize It!
15
Адам Морган и его товарищи – одни из самых умных (и продуктивных) теоретиков стратегии бизнеса. См.: Adam Morgan, Eating the Big Fish: How Challenger Brands Can Compete Against Brand Leaders (Hoboken, NJ: John Wiley, 2009).
16
К сожалению, во время подготовки книги я не смог побывать в Хельсинки лично. Тем не менее я получил обширную информацию о компании от Юха-Пекки Йоронена, сына Лиисы Йоронен, который теперь управляет большой частью дела. Кроме этого, я опирался на следующие источники: Gina Imperato, “Dirty Business, Bright Ideas,” Fast Company, March 1997 и Brian M. Carney and Isaac Getz, Freedom, Inc. (New York: Crown Business, 2009), в которой есть отличная глава о компании.