Страница 5 из 11
– учет матценностей в производстве,
– управление консигнацией,
– расчеты с поставщиками и получателями, ведение договоров.
Контур бухгалтерского учета:
– учет основных средств,
– учет МБП и ТМЦ,
– расчет зарплаты,
– касса и банк,
– банк-клиент,
– консолидированная отчетность.
Контур административного управления:
– управление кадрами,
– управление маркетингом.
Инструментальные средства системы «Галактика»:
– утилита разграничения доступа,
– утилита ведения журналов действий операторов,
– утилита модификации форм отчетов,
– утилита экспорта-импорта данных.
В течение 6-ти месяцев было произведено обучение сотрудников предприятия, и осуществлен помодульный запуск всей системы.
Конечно, проблемы были, но основной проблемой явилось то, что запуск новой системы совпал с процессом деноминации (1998 год!), потребовал обновления компьютерного парка предприятия, и сотрудникам бухгалтерии пришлось в течение 2-х месяцев работать параллельно в старых АРМах и новой системе, обучение также проводили на рабочих местах, практически в личное время сотрудников. Но через 6 месяцев все перечисленные модули были запущены в работу и команда поддержки от фирмы – исполнителя была сокращена до 2-х человек, которые работали на предприятии еще 6 месяцев. После чего с фирмой – исполнителем был заключен договор об абонентском обслуживании, а в штат отдела IT был принят специалист, работа которого заключалась в поддержке и развитии системы. В 1999 году был начат процесс подготовки внедрения Контура управления производством,
Для того, чтобы у читателя не создалось впечатление, что сотрудники нашего отдела занимались исключительно работой по внедрению системы ERP, сообщу что уже в 1997 году мы начали тесное сотрудничество с компанией из соседнего города, в части создания систем АСУ-ТП и кратко перечислю основные работы нашей службы в 1998 году, не связанные с внедрением ERP:
1. Проведение работ по АСУ ТП:
– завершение работ по температурному контролю в бродильно – лагерном цехе;
– завершение работ по температурному контролю в силосах солодовенного цеха.
2. Подготовка и заключение договоров по АСУ ТП:
– “Разработка и внедрение системы ‘интеллектуального’ учета готовой продукции” в цехе розлива;
– “Разработка и внедрение автоматизированной системы обеспечения температурных режимов на грядках проращивания солода” в солодовенном цехе;
– “Внедрение системы безлюдной технологии функционирования КНС с организацией начального этапа создания единой технологической диспетчерской АО ППК” – сантехнический участок – управление ОАО;
3. Обеспечение работ по расширению и совершенствованию локальной сети АО ППК:
– модернизация сервера предприятия (увеличение памяти, установка дисков большей емкости, установка нового программного обеспечения);
– выбор и приобретение нового сетевого оборудования;
– монтаж дополнительных сетевых подключений.
4. Совершенствование информационных технологий (INTERNET, электронная почта):
– проработка вопроса устройства связи с провайдерами по выделенным каналам;
– приобретение современного оборудования.
5. Модернизация компьютерного оборудования предприятия:
– увеличение памяти (ОЗУ, жестких дисков);
– замена мониторов.
6. Создание базы для оперативной замены вышедших из строя узлов компьютерной техники:
– приобретение запасных принтеров, процессоров и материнских плат.
7. Обеспечение оперативного ремонта и технического обслуживания компьютерной и копировально–множительной техники предприятия.
Большой объем работ, лично меня, только радовал, было очень приятно ощущать, как меняется отношение к отделу, – от весьма прохладного, к сильной заинтересованности в сотрудничестве с нами. Работать было очень приятно и интересно. Однако если я скажу, что в процессе работы не возникало никаких проблем, то, разумеется, погрешу против истины. Проблемы, конечно, возникали, причем самого неожиданного толку. Так, в первые полгода работы, на месте руководителя информационного отдела, я отчетливо почувствовал какую-то напряженность во взаимоотношениях с директором по производству. Вроде бы все было нормально, однако по тональности отдельных разговоров, по взаимным приветствиям и поведению данного руководителя я ощущал, что он не очень-то доволен моей работой, или поведением, или и тем другим одновременно. Следовало срочно, что-то предпринять. Поразмыслив, я обратился к своей бывшей начальнице, которая заметно дольше меня работала в руководстве предприятием. И она действительно помогла решить мне эту проблему. Оказалось, что директор по производству очень любит, когда по окончании рабочего дня подчинённые ему руководители подразделений заходят к нему в кабинет для неформального общения, во время которого они простым человеческим языком рассказывают о всех успехах, проблемах, а также стоящих в перспективе задачах службы. Теперь в моем расписании дня появился последний пункт – визит к директору по производству предприятия. Этот визит оказался реальной «волшебной палочкой» и обеспечил мне не только очень хорошие, практически дружеские отношения с вышеупомянутым руководителем, но и позволил сдружиться с такими же, как я начальниками служб и подразделений, приходившими практически ежедневно в этот кабинет для обсуждения всех вопросов в неформальной обстановке.
Работать стало ещё комфортнее. Дела нашего коллектива были хорошо видны всему предприятию, и я получил возможность увеличить штат нашей службы. Так в нашем коллективе появились ещё два сотрудника. Ещё один системный администратор, и специалист по телекоммуникациям. Второй был передан нашей службе из службы Главного энергетика. Эта передача произошла в процессе проведения работ по замене старой релейной АТС, на современную цифровую – Meridian, фирмы Nortel. Кроме того в процессе внедрения системы «Галактика» у нас в коллективе появился, по сути ещё один сотрудник. Он сначала участвовал, а позднее руководил внедрением системы со стороны фирмы подрядчика. Этот «товарищ» оказался очень контактным, дружелюбным, отзывчивым и грамотным специалистом. Основная его особенность состояла в том, что он одновременно со знанием внедряемой информационной системы и основных понятий по информатике, обладал практически профессиональным знанием отечественного бухгалтерского учета. Это позволяло ему в процессе работы общаться с сотрудниками бухгалтерии и финансистами на их «родном» языке. Его знания позволяли ему транслировать сущность всех возникающих, в процессе внедрения проблем, на мой уровень уже в принятой не бухгалтерии терминологии, а на понятном ИТ-руководителю языке. Справедливости ради, следует отметить, что ощущение удовлетворенности от взаимной работы возникло и у него самого. Поэтому по окончании проекта, то есть завершения основных работ по внедрению и вводу системы «Галактика» в полноценную эксплуатацию мы с финансовым директором практически одновременно решили, что его следует принять в штат сотрудников нашего отдела. Таким образом к середине 1999 года состав нашего отдела выглядел следующим образом:
1. Руководитель.
– Менеджер по ИС
– Руководство отделом ИС; Обеспечение работы и развитие ЛВС (локальная вычислительная сеть) предприятия, внедрение программных продуктов, техническое руководство инженерами-электронщиками подразделений предприятия, определение потребности предприятия в компьютерном оборудовании и организация его приобретения, приемка и ввод в работу нового оборудования с микропроцессорными системами управления. Внедрение систем АСУ ТП.
– Образование высшее, Пермский госуниверситет – 1973г., специальность радиофизика.
– Стаж работы 26 лет.
2. Инженер.
– Инженер-электронщик
– Обеспечение бесперебойной работы электронного, компьютерного и копировального оборудования предприятия, настройка и ремонт вышеперечисленного оборудования, разработка приборов контроля технологических параметров.