Страница 5 из 6
Один аналитик колко заметил: «Синергия: сильный ветер, гром и молнии, а дождя нет. Можно рассуждать об этом сколько угодно на уровне теории… но от этого в конце дня он не пойдет»[29]. Некоторые руководители завышают потенциальную ценность коллаборации.
«Я скорее позволю отрубить себе голову, чем стану помогать кому-то из другого отдела», – признался мне один менеджер. Он говорил о глубоком недоверии к подразделению, с которым взаимодействовал. Предполагалось, что для увеличения продаж два отдела поделятся контактами клиентов. Но вскоре возникли проблемы. Сотрудники обоих подразделений не доверяли друг другу, считая, что каждое стремится к прибыли только для себя. В проекте возникли внутренние конфликты касательно того, кто и чем должен заниматься. Это отняло у менеджеров много времени и привело к огромным затратам. В итоге новых дополнительных продаж практически не появилось, а все время уходило на улаживание конфликтов. Менеджеры проекта не предполагали такого развития событий и составили финансовые прогнозы, полагая, что все будет в порядке. Когда дело доходит до взаимодействия, менеджеры порой уверены в положительном исходе, не осознавая до конца, каковы окажутся затраты на работу внутри организации и решение конфликтов.
Руководители зачастую попадают в ловушку неверного определения причин, из-за которых люди не взаимодействуют. Менеджер крупной американской компании в сфере финансовых услуг рассказал мне: «Мы думали, что основная проблема – найти необходимую информацию и людей; на самом деле проблема в отсутствии стремления к сотрудничеству». Да, это две совершенно разные проблемы. Первая связана с отсутствием работников, вторая же – с их безразличием по отношению к совместной работе. Лидеры должны понимать, какие барьеры коллаборации на данный момент препятствуют развитию их компании, а какие нет.
Предыдущая ловушка часто перерастает в следующую – когда принимается неверное решение. «Мы инвестировали в тщательно разработанную систему менеджмента знаний, чтобы помочь сотрудникам в поиске информации», – объяснял тот же менеджер.
Но это не помогло, ведь проблема состояла не в том, что люди не могли найти необходимую информацию: они не хотели ее искать. В эту ловушку часто попадают менеджеры, уверенные в том, что решение – IT-система, система мотивации, общая цель – будет способствовать взаимодействию при любых обстоятельствах. Но разные барьеры коллаборации требуют разных решений.
Все эти ловушки ведут к неэффективной коллаборации – взаимодействию, которое характеризуется большим числом разногласий и слабой нацеленностью на результат. По мере исследования я неоднократно убеждался, что в эти ловушки попадают грамотные руководители. Причина в том, что распознать ловушки сложно. Они малозаметны. Важные проекты запускаются в надежде на жизнеспособность в антиколлаборационной среде. Благонамеренные попытки продвинуть в компании сотрудничество легко могут привести к чрезмерной коллаборации. Выгоду от взаимодействия между компаниями получить непросто. Издержки совместной работы внутри компании спрогнозировать трудно. Существование различных барьеров мешает обнаружить ловушки. И совсем тяжело разработать верное решение для продвижения коллаборации.
Лидеры попадают в ловушки не потому, что недостаточно грамотны: порой они не знают принципов, помогающих четко видеть различия качественной и некачественной коллаборации.
Решение: рациональная коллаборация
Как лидеры избегают ловушек и внедряют коллаборацию, приводящую к отличному результату? Я пришел к заключению, что ответ – это набор принципов, которые я назвал рациональной коллаборацией. Прежде чем мы разберем эти принципы, давайте определим, что представляет собой коллаборация.
Перекрестная коллаборация возникает, когда люди из различных отделов работают вместе в кросс-функциональных командах над общей задачей или оказывают друг другу значительную помощь.
Это может быть совместная работа между отделами или ситуация, когда один отдел помогает другому. В любом случае это взаимодействие: если происходит простое перекидывание данных туда-обратно между отделами, это не коллаборация.
В книге я акцентирую внимание на сотрудничестве внутри компании, не выходя за ее пределы (идеи можно легко расширить до внешней коллаборации, но это не является предметом данного исследования). В этой книге рассмотрено взаимодействие между подразделениями организации, включая отделы, бизнес-единицы, производственные линии, дочерние компании, департаменты, функциональные отделы, заводы-изготовители и отделы продаж. Все это относится к внутриорганизационной коллаборации. Эквивалент для правительств – координация работы между министерствами, ведомствами и ветвями власти. Для некоммерческих организаций – между географически отдаленными офисами и департаментами.
Внутриорганизационное взаимодействие отличается от традиционной командной работы, предполагающей команды по 5–10 человек внутри бизнес-единицы, отдела или подразделения. Во многих книгах и исследованиях о командной работе рассказано, как менеджеру лучше управлять маленькими командами в местных условиях[30]. Сотрудничество внутри компании, напротив, основано на необходимости убедить людей, принадлежащих разным подразделениям, работать вместе. Самое главное – эта книга не об управлении командой, а об управлении компанией, но так, чтобы сотрудники соблюдали в работе правильный способ коллаборации. Это взгляд сквозь призму целой организации, а не маленькой команды.
Идею рациональной коллаборации можно сформулировать в одной фразе: лидерская практика надлежащей оценки, когда сотрудничать и когда нет, воспитание в подчиненных желания и способности взаимодействовать в необходимых случаях. Для внедрения рациональной коллаборации лидеры должны выполнить три шага (см. рис. 1.2).
Рис. 1.2. Три шага к рациональной коллаборации
Шаг 1: оценить возможности коллаборации. Первый вопрос – получим ли мы положительный эффект? Топ-менеджеры могут легко начать процесс, в котором люди будут взаимодействовать только ради взаимодействия. Но при этом цель сотрудничества – не оно само, а более высокие результаты.
В бизнесе целью взаимодействия могут быть выдающиеся инновации (вспомните Apple), значительный рост прибыли (как в американском банке Wells Fargo) или серьезная экономия затрат (как в BP). В правительственных и некоммерческих организациях целями может быть эффективное выполнение проектов, улучшение принятых решений и снижение затрат. В органах законодательной власти и органах государственного управления цели – решение проблем, которые волнуют граждан.
Лидеры, которые стремятся к рациональному взаимодействию, должны всегда помнить фразу: коллаборация – это средство достижения цели, а цель – высокие показатели деятельности. Это значит, что зачастую не нужно стремиться к сотрудничеству, поскольку отсутствуют веские основания. Быть рациональным в отношении взаимодействия – значит понимать, когда оно не нужно. Как подробно описано в главе 2, лидерам нужно решать, нужна ли коллаборация в их компаниях, в каких именно сферах (инновации, потребители, издержки) и какие специальные проекты следует осуществить, а какие нет в рамках взаимодействия. Если преимущества кажутся неубедительными, руководителям не стоит внедрять коллаборацию в своих компаниях.
29
Цитата из «Всемирной индустрии развлечений» (специальный выпуск): Голливуд – недостающие звенья: выгоды синергии ускользают от гигантов индустрии развлечений», Wall Street Journal, 26 марта 1993 г., R9.
30
Существует множество книг на тему управления командой. Ричард Хэкмен, один из экспертов по командной работе, написал очень полезную и основанную на результатах исследований книгу под названием «Ведущие команды. Создание условий для отличного результата» (Бостон: Harvard Business School Press, 2002).
Некоторые книги посвящены тому, как члены команды могут работать с другими людьми, например «Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли» Деборы Анкона и Хенрика Бресмана (Бостон: Harvard Business School Press, 2007). Тем не менее акцент в этих книгах сделан на самой команде – как команда может работать, невзирая на границы, – а не на том, как лидеры создают организации, где люди будут эффективно работать, невзирая на границы.