Страница 14 из 25
Одной из приоритетных задач Компании на протяжении последних как минимум 10 лет является значительное расширение агентской продающей структуры (до нескольких десятков тысяч реальных профессионалов-продавцов). Поэтому можно сказать, что в своем развитии «РЕСО» создает новую эпоху в страховании – эпоху предсказуемого управления большими управляемыми продающими агентскими структурами.
Расширение продающих дирекций, филиалов и агентств ведет к двум последствиям, которые приходится учитывать всем руководителям.
С одной стороны, увеличиваются объемы продаж всей продающей структуры.
С другой, как ни странно, снижается персональная эффективность действий всех продавцов.
Это происходит за счет того, что простое увеличение продавцов при неизменном числе управленцев приводит к нарушению нормы управляемости. Действительно, в традиционной структуре весь основной «удар» по управлению «принимают на себя» директора. Так было и в РЕСО в до менеджерскую эпоху. У нас сложился замечательный директорский корпус, но возможности его не безграничны.
Законы менеджмента просты. Одному руководителю можно отлично планировать и контролировать деятельность в лучшем случае 5-10 человек (и то, если эти 10 – достаточно опытные сотрудники и не требуют ежедневной опеки). Соответственно, если «под его началом» 20–30 агентов, то для того, чтобы получить максимальный результат в продажах, необходимо, чтобы были помощники-управленцы.
Ситуация, при которой, у директора, часто не «доходили руки» до всех своих сотрудников, приводила к следующим проблемам.
С одной стороны, директора, в силу своей загруженности, меньше времени уделяли самым перспективным агентам. Между тем ресурсы опытных сотрудников были далеко не исчерпаны. Они мало использовали «крос-селлинг». Наши «звезды» могли иметь до 500 клиентов, но застрахованных преимущественно, по одному, максимум двум-трем, видам страхования. Продавцы буквально «ходили по деньгам» и «их не брали».
С другой стороны, от отсутствия должного внимания со стороны руководителей, в первую очередь страдали начинающие агенты. Это понятно, так как заботы они требуют много, а реальную отдачу, раньше чем, через 6-12 месяцев, от них ожидать сложно. «Новички» часто оказывались предоставленными сами себе. Возник своеобразный замкнутый круг. С одной стороны, затраты на новичков не окупались, с другой стороны, они, потому и приносили мало денег, что ими занимались в «последнюю очередь». Пример Старта Дирекции Продаж «Москва Центр» в далеком 1999 году убедительно доказал, что «первогодки», при грамотном управлении, могли собирать 20–45 тыс. дол. годовой премии на человека.
Поэтому, для того чтобы максимально использовать потенциал продающей сети, необходимо было, в наших лучших филиалах и агентствах, восстановить норму управляемости. Этого можно было добиться, если в помощь директору ввести систему менеджеров. Менеджер – это руководитель небольшой группы агентов (от 3 до 7-12 человек). Его основная задача – выполнять объемы продаж, назначенные для группы. Для этого он должен планировать, контролировать, мотивировать, организовывать и т. д., действия всех членов своей «команды».
В ходе развития менеджерских программ мы обнаружили, что менеджер страховой группы в своем становлении проходит три стадии: кандидат в менеджер – стажеры, менеджер-стажер и менеджер.
1) Кандидат в стажеры-менеджеры. Кандидат в менеджер – стажеры стартует без оклада и без комиссии. Ему необходимо создать свою группу, выполнять план менеджер – стажерской группы.
На этом этапе главное – четко определить условия работы и развития, научить правилам рекрутинга. Здесь группа формируется и выходит в продажах на уровень менеджера-стажера. Эта стадия – своеобразный испытательный срок, в ходе которого кандидаты должны доказать пригодность к менеджерской работе.
Казалось бы, это странная история для бизнеса – если мы возьмем традиционные формы материальной стимуляции, такие как оклад и комиссии, то здесь нет ничего. Действительно ситуация очень интересная в том отношении, что, люди стартуют и без оклада и без комиссии, создают свои группы, работают. И только через некоторое время (при условии выполнения плана менеджера-стажера), такой кандидат может стать полноценным менеджером – стажером.
Мне так много раз задавали вопрос как это люди работают без дополнительного поощрения? Оказалось, что просто. Эту позицию нам продиктовала сама жизнь. Она возникла в одной из наших дирекций. И прочно закрепилась в сети. Понятно, что это промежуточная позиция и она необходима там, где в менеджеры стоит очередь.
Конечно, можно сказать: ребята, вы что-то придумали такую схему, при которой невыгодно входить в бизнес человеку, который… А если вдуматься – какому человеку невыгодно входить в бизнес? Если за вами стоит реальный объем продаж в другой компании, если за вами стоят люди другой компании, то эта схема для вас может начаться уже сразу с оклада 50-200 долларов. А у хороших менеджеров он может быть и гораздо выше. Если у вас есть объемы и люди, то милости просим, проходите сразу в менеджмент. Но если у вас их нет, то почему компания должна максимально рисковать? Ведь это бизнес, это венчурная история, это совместное развитие – и компании, и кандидата в менеджеры.
Поэтому, когда говорят, что люди не хотят идти в менеджеры, то вопрос заключается в другом – 1) есть ли у человека управленческие амбиции, и 2) есть у человека возможность реализовать свои менеджерские амбиции в данной компании. Это два главных условия.
С точки зрения менеджмента, это своеобразный испытательный срок, в ходе которого кандидаты доказывают свою «профпригодность» к менеджерской работе. Также введении позиции КМС – это конечно же экономия ресурсов и сил, минимизация затрат продающей структуры в создании среднего слоя менеджеров. С точки зрения самого кандидата это проверка готовности инвестировать в себя и свое развитие как управленца. Позиция, с моей точки зрения, безусловно полезная для зрелой сети.
Время для нахождения в позиции КМС, как правило, три месяца. Если старт затягивается – необходимо определиться, по тому ли пути пошли с данным конкретным кандидатом.
2) Вторая позиция – менеджер-стажер. На этом этапе главное – серьезное обучение стандартам работы. Группа выходит на уровень продаж менеджерской группы. Время – как правило, шесть месяцев. Если период затягивается – опять-таки необходимо определиться, по тому ли пути пошли. На этой стадии начинается реальная оплата менеджерского труда – менеджер получает определенный % комиссионных с объема продаж группы.
Дальше человек начинает работать как менеджер-стажер и вопросы о выгодности продолжаются… Особенно, если агент хороший, и уже по 1000 долларов зарабатывает с личного поля. Часто он говорит: «Что это я за копейки (=менеджерские комиссионные) буду иметь с объема продаж группы в несколько тысяч долларов? Это две с половиной копейки к моей личной комиссии».
Если он будет иметь их, эти 2,5 копейки, первый месяц, это уже неплохо. Но если он и через полгода будет иметь те же 2,5 копейки, то это вопрос уже к самому менеджеру-стажеру – а менеджер ли он?
Потому что задача заключается в том, чтобы свой заработок увеличить в разы с помощью группы. А иначе, зачем было всю историю затевать? Задача заключается, чтобы менеджер через три года имел то, что реально имеют развитые менеджерские группы в реальных продающих структурах. По нашим наблюдениям, результаты таких групп следующие: 100 тысяч долларов годовых общего объема делает менеджерская группа в первый год старта. 500 тысяч долларов делает группа на второй год старта. И миллион делает группа в третий год старта. Поэтому хороший менеджер это минимум 2000–3000 долларов дополнительной комиссии к заработку с личного страхового портфеля.
3) Третья позиция – менеджер. На этом этапе главное – индивидуальная работа с агентами группы. Ежемесячный прирост каждого – не менее 20 %. Основа идеологии развития менеджерской группы – выведение каждого агента на предельный уровень его способностей и вывод из группы для освобождения мест новичкам – в этом основная задача менеджерской системы. Профессиональные менеджеры зачисляются в штат и получают небольшой оклад + определенный % комиссионных с объема продаж группы.