Страница 31 из 43
Несколько авторов разработали классификации, которые помогают выделить типичные общие стратегии для бизнес-единиц в разных отраслях. Самая известная была предложена Майклом Портером[19]. Он выделил три базовых конкурентных стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (или лидерство в нише). Другая распространенная типология была создана Майлзом и Сноу[20]. Они классифицировали стратегии по готовности компаний делать ставку на разработку нового продукта и развитие рынка. Типы компаний они назвали соответственно: исследователь (изыскатель), защитник и анализатор{37}. Краткие описания этих базовых стратегий представлены в таблице 3.4{38} (с комментариями относительно коммерческой программы и функций отдела продаж для каждого из вариантов).
Таблица 3.4. Базовые бизнес-стратегии и их влияние на отдел продаж
Стратегия представляет собой определенную последовательность этапов, показанных на рисунке 3.5. Когда компания принимает решение о том, как ей действовать, чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество перед другими игроками, она должна определить направление работы: вести ли ей борьбу на рынках конкретных товаров либо в избранных (целевых) рыночных сегментах. Для решения этого вопроса необходимо оценить имеющиеся рыночные возможности.
В самом широком смысле рыночная возможность существует там, где есть неудовлетворенная потребность. Тем не менее эта потребность превращается в реальную и привлекательную возможность для компании только в том случае, если:
1. эта возможность согласуется с миссией и задачами компании;
2. имеется достаточное число потенциальных покупателей товара или услуги и, следовательно, потенциальный объем продаж может быть значительным;
3. у компании есть необходимые ресурсы и опыт, чтобы захватить достаточную долю рынка.
Рисунок 3.5. Стадии разработки и реализации стратегий
Оценка рыночных возможностей в первую очередь включает определение внешних факторов, влияющих на рынок, и примерный расчет совокупной потенциальной емкости этого рынка (для определенного товара или выбранной услуги). Далее компания должна оценить свои способности и сильные стороны в сравнении с конкурентами, чтобы примерно представить долю рынка, на которую она может рассчитывать. После того как определена конкретная маркетинговая стратегия, организация может прогнозировать фактический объем продаж, который она планирует обеспечить в установленный период.
Оценки емкости рынка, коммерческого потенциала и прогнозы продаж имеют большое значение для сбытовых программ компании. Они задают базу для определения территорий сбыта, нагрузки на продавцов и установления цен. Методы анализа рыночных возможностей и прогнозирования продаж будут подробно рассмотрены в пятой главе.
Рыночные возможности обычно не связаны с абсолютно всеми клиентами, в том числе корпоративными, присутствующими на рынке. Нужно выявлять эти возможности и разрабатывать стратегии для конкретных целевых рынков, которые чаще всего состоят из одного либо нескольких клиентских сегментов с относительно однородными предпочтениями и характеристиками.
Разработка стратегий – творческая задача. Обычно одной и той же цели позволяют достичь несколько стратегий. Например, компьютерная фирма, заинтересованная в увеличении доли рынка, может:
1. попробовать обойти конкурентов, представив технически более совершенное новое поколение компьютеров;
2. попытаться стать лидером по издержкам и агрессивно конкурировать по цене;
3. привлечь клиентов более удобной системой дистрибуции.
На данном этапе очень важно максимально задействовать творческий подход – генерировать стратегии, не оценивая их, причем упоминание самых нереальных вариантов не только допустимо, но даже желательно. На более поздних стадиях осуществляется выбор разумного варианта, тем не менее генерировать в первое время как можно больше идей очень важно, чтобы лучшие варианты были гарантированно рассмотрены. Даже самая совершенная процедура оценки не может выявить оптимальную стратегию, если эта стратегия никому не пришла в голову.
Критерии отбора самой перспективной маркетинговой стратегии должны быть напрямую связаны с решаемыми задачами. Например, если главная задача отдела маркетинга – увеличить долю рынка, то нужно внимательно изучить те варианты, которые с большей вероятностью могут помочь в решении этой задачи. Тем не менее компания, как правило, ставит перед собой несколько маркетинговых задач, и лучшая стратегия для решения одной из них может противоречить другой. Следовательно, лучшая общая стратегия может не являться таковой для каждой из целей в отдельности.
Маркетинговая программа состоит из элементов маркетинг-микса, которые должны включаться в реализацию стратегии. Такая программа отражает затраты финансовых и трудовых ресурсов на маркетинг. Для решения этой задачи необходимо ответить на три вопроса:
1. Какую сумму предполагается потратить на маркетинговую работу в целом?
2. Как распределить этот бюджет между разными составляющими маркетинг-микса?
3. Как финансовые и трудовые ресурсы, отведенные на тот или иной элемент, планируется распределять между видами деятельности?
На этом шаге план продаж зачастую включается в программу маркетинговых коммуникаций компании как ее часть.
Руководителям функциональных подразделений компании часто поручают планирование в рамках тех функций, которые относятся к их зоне ответственности. В результате повышается вероятность того, что маркетинговый план, подготовленный менеджером по продукту, может быть несовместим с финансовым или производственным планом бизнес-подразделения. Например, денежные потоки, рассчитанные при прогнозировании продаж нового продукта, могут оказаться недостаточными или дать низкий возврат на инвестиции, для того чтобы продукт можно было производить. Следовательно, нужно оценивать и интегрировать разные функциональные планы в единое согласованное целое на уровне бизнес-подразделения и корпорации в целом.
В современных нестабильных условиях планирование жизненно необходимо, при этом планы требуется периодически пересматривать. Меняются стратегии конкурентов, а помимо них – и другие условия ведения бизнеса, следовательно, компании свои планы, вполне вероятно, придется корректировать.
Если на этапе планирования были поставлены конкретные и измеримые цели и задачи, то проводить аудит маркетингового плана довольно просто. Для этого требуется периодически сравнивать фактические результаты с указанными в плане нормами продаж, рыночной долей, бюджетами и другими ориентирами. При наличии отклонений руководству стоит попробовать выяснить причины и, если потребуется, принять меры, в частности, пересмотреть составляющие формулы маркетинга в плане, рыночные возможности или принять новую маркетинговую стратегию.
Руководитель отдела продаж играет важную роль в этом процессе, поскольку отвечает за оценку результатов плана продаж, чему посвящена третья часть нашей книги.
19
Майкл Юджин Портер – американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. – Примеч. ред.
20
Раймонд Майлз – почетный профессор факультета управления бизнесом Калифорнийского университета в Беркли. Чарльз Сноу – профессор кафедры изучения организационного поведения Колледжа делового администрирования при Университете штата Пенсильвания. – Примеч. ред.
37
Raymond E. Miles and Charles C. Snow, Organizational Strategy, Structure and Process. New York: McGraw-Hill, 1978. Рэймонд Майлз и Чарльз Сноу выделяли четвертую категорию видов бизнеса, которую они называли реакторы, но из-за того, что этот вид бизнеса не имеет четко определенных стратегий конкуренции, в данной книге мы его не рассматриваем.
38
Более подробно влияние стратегий конкуренции на стратегии маркетинга и продаж описаны в статье Орвилла С. Уокера (Orville C. Walker) и Роберта В. Рукерта (Robert W. Ruekert) Marketing’s Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical and Conceptual Framework, Journal of Marketing (июль 1987). С. 15–33.