Управление отделом продаж

Подразделению, которое использует закупаемые товары, и техническим специалистам недостаточно составить подробные спецификации. Они также должны довести до сведения других звеньев закупочного центра и поставщиков, что необходимо, в каких количествах и когда. Скажем, отделы проектирования и маркетинга Ford Motor Company принимают решения изменить характеристики внутренней отделки и электроники в выпускаемых компанией машинах. Это необходимо сообщить агентам по закупкам, чтобы поставщик, зачастую это Lear Corporation, мог начать процесс замены комплектующих, которые приобретает Ford, чтобы удовлетворить взыскательных покупателей.

Когда компания точно определила необходимый тип продукции, начинается поиск потенциальных поставщиков. Если такой товар уже закупали, то поиск может свестись к выбору из одной или нескольких фирм, опыт работы с которыми был удовлетворительным. С точки зрения специалиста одно из преимуществ продаж, основанных на отношениях, состоит в том, что уровень осведомленности и доверия между компаниями покупателя и продавца зачастую означает, что продавец получает возможность в первоочередном порядке предложить свои условия на поставку новых необходимых позиций, и в этом случае этап поиска потенциальных поставщиков можно пропустить.

Исторически Ford Motor Company, например, ориентируется на концепцию единого поставщика, когда это возможно, чтобы свести к минимуму изменение в качестве исходных ресурсов. Такой подход прочит хорошие перспективы Lear Corporation всякий раз, когда Ford объявляет об изменении спецификаций в моделях, для которых Lear поставляет комплектующие. Когда в закупку включена новая позиция либо она является сложной и дорогостоящей (то есть с продуктом связаны определенные риски), компании-покупатели часто ищут нескольких потенциальных поставщиков, чтобы выбрать наилучший вариант продукта и самые благоприятные условия.

Когда определены потенциальные поставщики, покупатель запрашивает у каждого из них конкретные предложения. Если речь идет о часто приобретаемой, стандартной или технически простой позиции (например, о гвоздях или бумаге для копировальной машины), этот процесс вряд ли займет много времени. Покупатель просто посмотрит каталоги нескольких компаний или сделает несколько телефонных звонков. В случае с более сложными и дорогостоящими товарами и услугами у каждого потенциального поставщика могут затребовать подробную коммерческую презентацию и письменные коммерческие предложения. Правительственные или другие институциональные покупатели почти всегда обязаны принимать заявки официально.

На этой стадии процесса закупочный центр оценивает, насколько приемлемы для фирмы различные предложения и потенциальные поставщики. Кроме того, компания-покупатель и один или несколько потенциальных продавцов обсуждают различные аспекты сделки. В конечном итоге компания выбирает одного или нескольких поставщиков и подписываются соглашение о покупке.

Обычно в организации-покупателе оценивают предложения и выбирают поставщика сотрудники отдела закупок (закупщики). Как бы то ни было, другие звенья закупочного центра, например, технический и административный персонал, также могут сыграть определенную роль в выборе, особенно если покупка сложная и дорогостоящая.

Какими критериями руководствуются закупочные центры при выборе поставщика? Поскольку организационные закупки – это в значительной степени рациональный процесс принятия решений, можно рассчитывать, что самыми важными будут рациональные критерии, например, связанные с добавленной стоимостью продукта, предлагаемым сервисом и т. п. Повлиять на закупки могут и эмоциональные факторы, и личные связи, ведь в корпоративных закупках, как и в розничных на рынке B2C, участвуют люди. Ряд различий между закупками в сфере В2В и В2С приводится в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Сравнение подхода к покупке в потребительском и организационном сегменте

В разных компаниях и в зависимости от типов приобретаемых товаров и услуг относительная значимость того или иного критерия отбора может варьироваться. Например, применительно к технически сложным продуктам важнее качество, а цена и клиентское обслуживание приоритетны, когда речь идет о стандартизированных нетехнологичных позициях, то есть о массовой продукции. К счастью, в сфере продаж, основанных на отношениях, компании делают все, чтобы клиенты не смотрели на цену как на единственный определяющий фактор выбора поставщика. Напротив, в силу того, что заказчики уже хорошо знают вашу компанию и продукт, они гораздо лучше понимают ценность приобретения необходимых позиций именно у вашей компании, а не у одного из конкурентов, с которым у них нет давних взаимоотношений.

Пока выбранные позиции не доставлены организации-покупателю, они не приносят ей пользы. Следовательно, после размещения заказа у поставщика отдел снабжения пытается увязать поставку товара с потребностями организации. После доставки также требуется провести ряд внутренних процедур. Товары нужно принять, проверить, оплатить и внести в складские ведомости. С этими операциями связаны некоторые дополнительные издержки, которые могут быть неочевидны для компании-покупателя. Розничные компании стали довольно настойчиво требовать у своих поставщиков оплаты этих расходов, взимая с продавцов плату за вход, или плату за полку. Это суммы, которые требует розничная компания за право войти с новой позицией в ее информационные системы и включиться в ее систему дистрибуции. Оплачивать эти взносы накладно для производителей – нередко крупные ретейлеры устанавливают планку в несколько тысяч долларов за каждую позицию, попадающую на склад.

На данном этапе критическое значение имеет грамотный follow-up. После доставки товара клиент оценивает как сам продукт, так и уровень обслуживания поставщика, проверяет товары на соответствие спецификациям, указанным в договоре. Позже он на практике выясняет, насколько приобретенный товар соответствует ожиданиям. Работа поставщика оценивается и по таким критериям, как соблюдение сроков доставки, качество продукта и уровень послепродажного обслуживания. Во многих организациях подобная оценка является формализованной процедурой, предусматривающей письменные отчеты от использующего товар подразделения и других лиц, занимавшихся покупкой. Отдел снабжения сохраняет эту информацию, чтобы использовать ее при оценке коммерческих предложений и отборе поставщиков во время следующих закупок.

Ситуации организационных закупок

Описанные этапы касаются в основном закупок новых товаров, когда покупатель впервые приобретает относительно сложный и дорогостоящий продукт или услугу (например, новое оборудование или новую компьютерную систему), либо повторных закупок с изменениями, когда заказчику нужно изменить спецификации, цены или другие параметры и ради этой цели он готов рассматривать новых контрагентов.

Противоположная ситуация – повторная покупка без изменений, когда заказывается та же позиция, которая уже многократно приобреталась (например, офисные принадлежности, химические реагенты). Такие повторные закупки представляют собой рутинную процедуру и не связаны с решением новых задач и пересмотром условий сделки. Повторные закупки без изменений часто осуществляются работниками службы снабжения, другие звенья закупочного центра в них почти не вмешиваются, а многие вышеописанные этапы, связанные с поиском и оценкой альтернатив, пропускаются. Вместо этого покупатель выбирает нужный вариант из перечня предварительно одобренных поставщиков с учетом того, насколько компанию устраивал опыт работы с ними и их продукцией.