Добавить в цитаты Настройки чтения

Страница 16 из 32



Описанная картина в каком-то смысле символична, поскольку весьма напоминает судьбу малых и средних предприятий (МСП) Китая.

В китайской экономике МСП играют важнейшую роль. Сегодня их насчитывается свыше 40 млн, при этом основная масса МСП находится в частной собственности. На долю частных МСП приходится до 60 процентов ВВП, 80 процентов рабочих мест и 50 процентов налоговых поступлений в бюджет КНР. Но вот долголетием МСП не отличаются. Согласно статистике, средний срок жизни китайского предприятия – 2,9 года, и ежегодно миллионы МСП уходят с рынка. По состоянию на 2010 год средний возраст МСП в Китае составлял 3,7 года против 12,5 в ЕС и Японии и 8,2 в США. После начала реализации в КНР программы реформ и открытости ряд китайских компаний успели попасть в учебники по экономике и бизнес-управлению в качестве образцово-показательных примеров успеха; к сожалению, 80 процентов этих «образцовых компаний» к настоящему времени успели разориться. Иными словами, поток предприимчивых китайцев продолжает ломиться в стеклянные двери бизнеса, невзирая на риск, но для большинства из них эта затея оборачивается в лучшем случае серьезными порезами, а в худшем – смертью от потери крови. Весь процесс, от регистрации до ликвидации МСП, у большинства отнимает сравнительно немного времени на их жизненном пути, вот только выходят они из него обескровленными, лишившись стартового капитала и не получив взамен ничего, кроме множественных травм и исковерканной судьбы.

Борьба за выживание – суровое испытание для компаний, как справедливо отметила когда-то председатель правления Huawei Сунь Яфан. Добавим от себя, что особенно тяжело приходится компаниям в младенчестве. По словам Жэня Чжэнфэя, первоначальный успех Huawei был обусловлен скорее благоприятной конъюнктурой рынка, нежели способностями самой компании.

Начинала Huawei в качестве торговой компании с десятком штатных работников. Материальной базы у них, по сути, не было – ни продуктов на продажу, ни денег. Однако они обрывали телефоны иностранных компаний и китайских госпредприятий в надежде зацепиться за спасительный заказ – раз за разом их упорство вознаграждалось, и компания выживала. В то время слоганом Huawei было: «Празднуя победу, вместе поднимаем бокалы; перед лицом поражения вместе сражаемся бок о бок». Впрочем, и под успехом в контексте тех лет понималось просто выживание. Жэнь Чжэнфэй никогда не был банальным торговцем. Однако реалии были суровые: ради выживания и укрепления приходилось заботиться именно о деньгах.

В культуре Huawei страдания считаются естественной платой за следование идеалам, невыносимо лишь, когда идеалы не воспринимаются серьезно. Жэнь Чжэнфэй с самого начала призвал коллег к строительству предприятия мирового класса. Многие сочли это за искреннее устремление, но сам-то он хорошо понимал, что на том этапе такая миссия была невыполнима. Для завоевания всемирного признания Huawei нужно было для начала выжить и протянуть хотя бы несколько лет. Следовательно, с первых дней существования компании Жэнь Чжэнфэй и Huawei в полной мере отдавали себе отчет, что вся их жизнь проходит под страхом смерти. И выживание стало самой базовой и, вероятно, самой возвышенной стратегической целью Huawei, не оставлявшей компании иного выбора кроме прагматизма.

Перебирая корпоративные документы Huawei и записи выступлений Жэня Чжэнфэя, датированные периодом до 1994 года, находишь там фразы типа «дух волка и Бэя[60]», «призвание героев», «без страха и стыда» – в плане сдержанности и самообладания при рассмотрении жалоб клиентов. И практически ни слова о клиентоориентированности, не говоря уже о детальном обсуждении этой концепции.

В те годы Huawei все еще оставалась одним из миллионов муравьев, суетившихся на китайском рынке в надежде уцелеть. Это была просто маленькая торговая компания – с идеалами, но без ценностей. Впрочем, поскольку идеалы были весьма абстрактными, ценности из них логическими построениями компания вывести не могла, да и не до того было сотрудникам Huawei: все их силы уходили на борьбу за выживание.

Клиенты – душа и сердце Huawei

В 1994 году Huawei удалось наконец справиться с неопределенностью своего существования. Семь лет до этого компания нащупывала камни на дне бурной реки, сражалась в джунглях бизнеса за выживание и в итоге, нарастив некоторые мускулы, в октябре 1994 года запустила в производство первый серийный продукт собственной разработки – коммутатор для АТС Huawei C&C08. Это событие стало эпохальным в истории компании, поскольку ознаменовало собой конец «муравьиной» коммерции без единого собственного продукта или технологии. Так Huawei вступила в новую эру.

В июне 1994 года Жэнь Чжэнфэй поднял тост «за победу», сказав буквально следующее:



Мы сталкиваемся с ценовым давлением, ибо рынок продолжает наполняться разнообразными продуктами – как хорошими, так и плохими. Но я верю, что наша преданность интересам клиентов тронет сердца тех, ради кого мы работаем. Пусть же они поскорее поймут, что наши продукты стоят своих денег. Это поможет нам преодолеть трудности, и тогда мы совершенно точно выживем.

А в речи, датированной 1997 годом, Жэнь Чжэнфэй заявил:

Huawei – коммерческая структура, стремящаяся к прибыли, и все, что мы делаем, подчинено созданию коммерческой ценности. Следовательно, наша культура – это по определению корпоративная культура, а не какая бы то ни было еще, – и совершенно точно к политике она не имеет никакого отношения. Культура Huawei – это культура обслуживания клиентов, потому что только она создает коммерческую ценность. Но само понятие «обслуживание» при этом трактуется предельно широко. К нему относится и послепродажный сервис, и исследование потребительских свойств продуктов, и производство, модернизация и оптимизация, – все это неотъемлемые части наших взаимоотношений с клиентами. Именно это должно определять структуру наших рабочих групп. Если в один прекрасный день окажется, что нам некого обслуживать или нечего предложить клиентам, компанию придется закрывать. В этом смысле интересы клиентов – это та спасительная нить, на которой держится само существование нашей компании и каждого из нас.

Долгое время торговая марка Huawei оставалась синонимом дешевых, но некачественных продуктов и одновременно превосходного сервиса. Один китайский оператор телефонных сетей вспоминает:

В первые годы коммутаторы Huawei мы ставили только на местных уездных АТС. Слишком уж они были ненадежными и часто ломались. Но сервис у Huawei был поставлен отменно: дозвониться и вызвать ремонтников можно было в любое время дня и ночи. В то же время персонал операторов телефонных сетей взял себе за привычку помыкать сотрудниками Huawei как вздумается, нередко выговаривать им, а иногда и самому Жэню Чжэнфэю. И никто из сотрудников Huawei не возражал и не вступал со своими клиентами в пререкания; вместо этого они просто приносили вежливые искренние извинения и максимально оперативно устраняли неполадки в системе. В этом они очень сильно контрастировали с западными компаниями, где привыкли в любых проблемах винить клиентов, а к их нуждам относились пренебрежительно. В результате своей обходительностью сотрудники Huawei производили глубокое впечатление. Ну как не отдать должное людям, старающимся во всем угождать потребителям? Ведь в 1990-х годах в Китае само понятие «сервис» было в диковинку, а в Huawei сервис уже тогда был возведен в ранг искусства.

Тем не менее работа по-прежнему велась в рамках модели одномерного, прямолинейного мышления, характерного для эпохи становления рыночных отношений вследствие вынужденного принятия непривычной модели хозяйствования и сопутствующих этому когнитивных ограничений. Лишь в 1997 году Huawei в явном виде сформулировала концепцию преданности клиентам как основу деятельности компании и залог ее будущего. Жэнь Чжэнфэй объяснял:

60

Бэй – существо из китайской мифологии, похожее на волка, но с очень длинными задними лапами и очень короткими передними. – Прим. автора.