Страница 6 из 6
Таблица 1.2
Основные подходы к созданию организационных структур
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. В условиях стабильной внешней среды эти характеристики являются преимуществами бюрократических структур. В изменчивой среде, то есть в условиях рынка, плюсы начинают перерастать в минусы.
При жесткой бюрократической структуре предприятие утрачивает гибкость поведения, а следовательно, способность спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования.
Гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии, называются адаптивными (органическими), поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Таблица 1.3
Условия эффективного применения организационных структур бюрократического и адаптивного типа
Приведем классификацию типов организационных структур управления (рис. 1.8).
Рис. 1.8. Классификация организационных структур управления
Исследуя различные виды организационных структур, необходимо понимать, что их столько, сколько ситуаций и условий функционирования организаций. Планирование и выбор организационной структуры всегда будет индивидуальным решением каждой фирмы. Главная задача при выборе структуры – обеспечение эффективной работы организации.
При этом в качестве основных недостатков подхода к организации и управлению предприятием, основанном на использовании различных типов организационной структуры, можно отметить:
1) разбиение технологий выполнения работ на отдельные, не всегда четко связанные между собой фрагменты, выполняемые различными структурными подразделениями;
2) отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;
3) отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего).
Альтернативой структурному подходу выступает процессный подход, ориентированный на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов и услуг, имеющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом, так или иначе, создавая комплексную модель предприятия, наравне с моделированием бизнес-процессов используют и организационную структуру как средство продвижения и реализации управленческих решений.
При процессном подходе управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций Принято выделять четыре основных функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.
На машиностроительных предприятиях, помимо организационной, выделяют производственную структуру – это совокупность производственных подразделений предприятия (цехов, участков, служб), принципов их построения, взаимной связи и размещения.
В последнее время актуальным направлением научных исследований является территориальная структура предприятия. Территориальную структуру предприятия можно определить как комплекс устойчивых и упорядоченных связей между географически разделенными его подразделениями, зависимыми обществами и индивидуальными предпринимателями, а также другими зависимыми объектами.
Соответственно графически территориальная структура предприятия должна быть представлена на карте Российской Федерации, а при необходимости – на карте мира, с указанием всех элементов, их статуса в рассматриваемой системе и связей.
Единая территориальная структура позволяет четко отслеживать взаимосвязи между подразделениями предприятия, а значит, оптимизировать материальные и информационные потоки.
Цель территориальной структуры предприятия: отражение географического охвата рынка предприятием, степени влияния на рынок данной территории, а также способов выхода на рынок (например, прямая продажа, оплачиваемый представитель, отделение, торговый филиал и т. д.).
Еще один тип структур, выделяемых на предприятии, – информационная структура.
Важную роль играют современные информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования предприятий и собственно управленческой деятельности. Предприятия должны быть структурированы таким образом, чтобы максимизировать возможности системы управления по обработке и передаче необходимой информации, добиться требуемой оперативности принятия, реализации и контроля управленческих решений. Структуры организации должны обеспечить оперативное получение требуемой информации как руководителям, так и исполнителям. Развитие современных информационных систем осуществляется высокими темпами за счет широкого внедрения новых информационных технологий, развития компьютерных сетей и телекоммуникаций. В перспективе значение этого фактора будет возрастать.
Информационная структура должна давать представление о наличии, расположении и взаимосвязи информационных объектов, а также об их частных и совокупных свойствах.
Для адекватности методик и процедур, проводимых на предприятии корпоративная информационная система должна отвечать следующему набору требований:
– Поддержка многофилиальности.
– Поддержка многих независимых планов счетов.
– Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром.
– Возможность отражения в системе учета доходов и расходов (БДР) и движения денежных средств (БДДС).
Сравним рассмотренные структурные срезы предприятий (табл. 1.1 и рис. 1.9).
Все цели выделения перечисленных структур являются частными, так как общей целью предприятия является удовлетворение потребностей клиентов и целью собственника – получение прибыли. Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать.
Система финансового планирования и контроля, или бюджетирование, является сегодня важнейшим инструментом управления предприятия. Объектами бюджетирования являются центры финансовой ответственности (ЦФО), представляющие в совокупности финансовую структуру предприятия, формирование которой традиционно происходит на базе организационной и производственной структур путем наложения, крайне редко финансовая структура отражает структуру бизнес-процессов. Финансовая структура компании не может и не должна повторять существующую организационную структуру. Скорее наоборот: новая финансовая структура компании может явиться стимулом реорганизации предприятия.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.