Страница 7 из 25
Грабля 5. Устанавливаем сроки систем мотивации
Во время написания этой книги нам пришлось лицом к лицу встретиться с еще одной неприятной граблей, послужившей причиной возникновения этой главы. Рассказывать о таких ошибках – это как делиться историей о неудавшихся отношениях: всегда немного трудно, но поучительно.
Речь пойдет о сотруднике, который работал в одном из офисов нашей компании в Нижнем Новгороде. Хотя результаты были слабые, все неудачи в продажах были списаны на узость рынка, высокую конкуренцию и сложность самого города. Мы посчитали, что если этому человеку расширить зону влияния, то его результаты улучшатся. А какой самый подходящий город для проявления своих бойцовских качеств? Конечно же, Москва, где сложно пожаловаться на отсутствие рынка сбыта. Сотруднику было предложено переехать в столицу и продолжать работать там. Все мы знаем, высоко в Москве ценится не только способность мало спать и много работать, но еще и квадратные метры. Поэтому первый вопрос, который возник у сотрудника при переезде – как он сможет прожить в этом городе? Тогда мы согласовали с ним определенный уровень гарантии, которую человек получал вне зависимости от достигнутых результатов.
Предполагалось, что денежная гарантия позволит сотруднику уверенно себя чувствовать и приносить прибыль, не беспокоясь о том, где ему жить и хватит ли сегодня на ужин.
Прошло пять месяцев работы, и, к сожалению, огни Москвы так и остались сиять где-то далеко, а результаты навевали тоску. По сути, человек был неэффективен. Что это значит? Если поделить его зарплату на тот объем валовой прибыли, которую приносил он и его команда, то данная величина сильно выпадала из нашей финансовой модели.
Первый, второй и третий месяц мы еще считали, что все будет хорошо, сейчас разгонимся и взлетим. Когда пришел четвертый и пятый месяц с невыдающимися результатами, наше недовольство стало расти. Если бы этот сотрудник получал меньше денег, в соответствии с обычной системой мотивации без доплат и гарантий, он был бы вполне эффективен. Но текущая ситуация вызывала у нас раздражение.
К описанию этой грустной истории как отдельной главы нас подтолкнул острый диалог, который произошел с этим сотрудником. После него было даже неясно, получится ли у нас сохранить сотрудничество или придется двигаться в разных направлениях. Все дело в том, что с нашей стороны было принято решение об отмене гарантии и переводе на стандартную систему мотивации. Сотрудник к такому шагу был не готов. Но ключевая ошибка была не в том, что мы изначально установили гарантию, и даже не в том, что мы решили гарантию убрать. Больно ударило то, что изначально не был установлен срок, в течение которого сотрудник будет получать денежную поддержку в виде гарантии. В картине мира сотрудника эта гарантия была закреплена за ним навсегда как нечто само собой разумеющееся. А когда гарантию убрали, он воспринял это как предательство. Все наше сотрудничество стало под угрозу из-за обманутых ожиданий.
Но хуже всего в этой ситуации то, что именно из-за такой ошибки результаты последних трех месяцев были не такие высокие, как они могли бы быть. Основываясь на своем опыте, можем точно сказать, что прибыль от работы любого сотрудника во многом определяется его потребностями в доходе. Почему зачастую сотрудник с большими финансовыми обязательствами (кредиты, ипотека) работает эффективней, чем сотрудник с чистой кредитной историей на аналогичной должности? Потому что уровень необходимости в доходе такого сотрудника выше, а кредитные обязательства заставляют зарабатывать столько, сколько нужно, чтобы исполнять их в срок.
В случае с нашим сотрудником гарантия в сто десять тысяч рублей покрывала его потребности в ежемесячном доходе. Как следствие, его настойчивость, самоотдача и уровень внутренней мотивации были ниже, чем могли бы быть.
Когда вы с сотрудником договариваетесь о какой-то льготной системе мотивации, с повышенным окладом или гарантией, то должны четко обозначить сроки данных привилегий. Если бы добрая фея не предупредила Золушку, что ее карета ровно в полночь превратится в тыкву, а лакеи – в ящериц, то, внезапно столкнувшись с исчезновением волшебства, девушка была бы более чем огорчена. Отсутствие четких сроков в системах мотивации неизбежно ведет к кризису в рабочих отношениях. В первую очередь вы сами будете недовольны человеком, которому безосновательно доплачиваете из своего кармана.
Что интересно, сам бизнес очень похож на человека, на живое существо, у которого есть свои потребности. И то, сколько прибыли приносит ваш бизнес, тоже сильно зависит от его потребностей в доходе.
Приведем простой пример из нашего опыта.
Любую гарантию сотруднику можно рассматривать как инвестицию в этого человека, точно так же происходит и в бизнесе. Когда владелец привлекает инвестиционные средства в бизнес, это и есть наша гарантия, подушка безопасности, обеспечивающая первый уровень наших потребностей. После того, как инвестор прекращает вливания в бизнес, происходит резкое увеличение дохода.
Когда мы развивали свой бизнес на инвестиционные средства, то точно так же жили на выделенную нам гарантию. В 2015 году всем сотрудникам компании было объявлено о прекращении инвестиций в данное направление. На следующий же месяц по магической причине сумма дохода от этого бизнеса выросла в два раза. Конечно, можно надеяться, что это был плод предыдущих усилий, но в такое чудо верится с трудом. Скачок выручки был уж очень чувствительный. Поэтому, если вы инвестируете в бизнес, назначьте заранее четкий срок, когда инвестиции будут прекращены. Это позволит избежать резкого стресса после прекращения вливаний. Тогда все люди, работающие в этом бизнесе, будут знать, что внешние средства скоро закончатся. А до этого момента нужно успеть научиться жить самостоятельно и быть всегда в тонусе. В результате компания начнет приносить деньги раньше, чем все инвестиционные средства будут съедены.
Проверочный список:
1. Если вы с сотрудником договорились о нестандартной системе мотивации, проверьте, что есть срок, когда эта мотивация перестанет действовать.
2. Если вы инвестируете деньги в бизнес, также должен быть обозначен срок, когда вы перестанете это делать, при этом весь менеджмент компании должен об этом знать.
Грабля 6. Прекращаем тянуть с увольнением сотрудников
Если вы взяли в руки эту книгу, чтобы понять, какая из всех совершенных в бизнесе ошибок стоит дороже всего, то вам повезло дочитать до нужной главы. Потому что самой дорогой из всех ошибок, когда-либо допущенных нами, оказалось несвоевременное увольнение тех людей, которых нужно было уволить при первых же признаках болезни. Если человек, занимающий руководящую должность, не был уволен вовремя, то основные потери, которых вы недосчитались, – это вовсе не выплаченная этому сотруднику зарплата, это ваши незаработанные деньги. Здесь действует один проверенный на собственном опыте принцип: если у какого-то подразделения или отдела результаты хронически плохие, то без кадровых решений обойтись не получится. Не помогут вам новые технологии, тренинги, современные материально-технические средства, душеспасительные беседы, гипноз и пытки также окажутся бессильны. Если какая-то область стабильно работает плохо, то руководящего ею сотрудника надо менять.
Как вовремя распознать, что пришла пора кого-то уволить? Попробуем в этом разобраться. Есть несколько ситуаций, когда в голову собственника начинает закрадываться мысль об увольнении сотрудника в его подчинении.
Первая ситуация, когда у человека не получается выйти на требуемый уровень в течение, например, первых трех месяцев работы. Тогда еще можно скорректировать его действия, обучить, дать время на адаптацию, и желательно уложиться в рамки испытательного срока.