Страница 16 из 25
Попробуем представить себе компанию, которая производит услуги всего двух видов. Тогда ее ЦФО будут выглядеть следующим образом:
Рисунок 1.
По этой схеме мы создаем в финансовой модели фонд по предоставлению услуги 1, фонд по предоставлению услуги 2 и фонд администрации.
Пример финансовой модели:
Норма расходов Расчетное значение Минимум Максимум ИТОГО
Фонд оплаты труда 22,00 % 792 700 792
Фонд обязательных платежей 15,00 % 540 540 540 540
Фонд поддержания производства 2,00 % 72 72
Фонд продвижения 3,00 % 108 100 100
Фонд налогов 2,50 % 90 90
Фонд себестоимости 35,00 % 1 260 1 260
Фонд учредителей (прибыль) 20,50 %
100,00 % 2 854
Выручка 3600
Чистая прибыль в руб. 746
Чистая прибыль в % 20,72 %
Соответственно, мы закладываем нормы по каждому фонду, в том числе фондам по поддержке других отделов.
А центры затрат точно так же распределяют деньги по своим фондам (по фонду обязательных платежей, аренды, по зарплатному фонду и т.д.), но так как у них валовой прибыли нет, то они делят те средства, которые им выделяют центры прибыли за помощь.
Так, в нашей нарисованной компании в ЦФО администрации в качестве пирога будут использовать ту сумму, которую ему выделили в фонде администрации отдел продаж услуги 1 и отдел продаж услуги 2.
Затем вы распределяете проценты по остальным фондам, руководствуясь такими соображениями, как стоимость людей на рынке труда, стоимость аренды, стоимость коммунальных платежей. И когда вы увидите, что какой-то фонд слишком жирный, чтобы втиснуться в отведенные ему проценты, вы можете этот фонд подвинуть. Но какой фонд нельзя двигать ни в коем случае – фонд прибыли. Вспоминаем ключевой вопрос: «Зачем вы создавали этот бизнес?».
Когда владелец нашей компании проделал такую работу по составлению финансовой модели для одного из своих бизнесов, то быстро обнаружил, что из всего пирога на зарплату сотрудникам он может выделить не более 30 % от валовой прибыли. А до сих пор сотрудникам отдавалось все 52 – 53 % от прибыли каждый месяц. Тогда владелец позвал руководителя данного направления бизнеса и сказал, что теперь они смогут платить сотрудникам только то, что помещается в установленные 30 %, и значит, система мотивации сотрудника должна зависеть от того, сколько прибыли он приносит компании. Руководитель такому изменению сильно расстроился, его прогноз колебался между «Мы все умрем» и «Это невозможно», а аргументом выступало то, что все сотрудники уволятся, а клиенты сбегут.
Страшная картина могла вселить сомнения в любого неподготовленного бизнесмена, но один-единственный вопрос: «А зачем мне тогда этот бизнес?» способен расставить все на свои места. Так владелец и сказал: «Если все сотрудники уйдут, то пусть этот бизнес умрет, и мне даже не будет его жалко, потому что значит, в нем допущена системная ошибка». Если компания неспособна приносить желаемую прибыль – закройте ее и займитесь чем-нибудь другим.
Удивительно, но в нашем случае мы все-таки ввели новую систему мотивации через месяц. Да, несколько сотрудников действительно были уволены с формулировкой «Не вписался в финансовую модель». Несколько человек потеряли в доходе, у других доход даже немного вырос, сотрудники стали работать больше, и самое лучшее, что случилось, – качество оказываемых услуг выросло, а бизнес начал стабильно приносить гарантированную прибыль.
Когда в компании выстроен управленческий учет, вы каждый месяц получаете цифры о деятельности всех подразделений и сравниваете с вашей финансовой моделью.
При такой системе ведения учета вы сразу можете выявить неоптимальные процессы (какой фонд превышает заложенную в его отношении норму) и все хронические болезни вашей организации. Тогда вы анализируете полученные данные, принимаете на их основе решения и действуете. К результату можно прийти только через действие, потому что заряженный пистолет не выстрелит, сколько бы вы ни прицеливались. Выстрел прозвучит, когда вы нажмете на курок. И самая большая ценность такого подхода в том, что вы будете запускать цепочку правильного анализа и будете точечно принимать решения. В качестве сладкого бонуса – у вас всегда будет четкий ответ сотрудникам, которые хотят переехать в новый офис или нанять новых работников: вы просто открываете волшебную таблицу и спрашиваете, что они готовы сделать, чтобы увеличить валовую прибыль компании.
С помощью финансовой модели вы уйдете от той ситуации, когда нужно молиться, чтобы вам осталась какая-то прибыль. Именно вы будете той причиной, благодаря которой прибыль остается в компании.
Проверочный список:
1. Проверьте, что в вашей компании выделены центры финансовой ответственности.
2. Проверьте, что по каждому центру прибыли есть таблица, где заложены нормы затрат на различные фонды при нормативной выручке.
3. Проверьте, чтобы среди группы фондов везде первым шел фонд прибыли и там не было цифры в смешные 3 %.
4. Проверьте, что каждый месяц вы анализируете, какие фонды у вас соответствуют модели, а какие – нет.
5. Действуйте!
Грабля 14. Ведем учет
Слышали ли вы когда-нибудь фразу: «Ребята, считайте деньги!»? С 2005 по 2008 год она повторялась миллионы раз. Но так как каждый любит наступать на свои собственные грабли (так приятней и интересней), то автор этой книги даже не задумывался, о чем говорят эти люди. Считайте деньги? Но все деньги, что есть – это наши деньги!
Сакраментальный смысл этого вопроса открылся только в 2008 году, когда, очнувшись от праздника в январе, руководство компании с прискорбием обнаружило, что денег на зарплату сотрудникам нет. И тогда, перефразируя героя одного советского мультфильма, настало время с такой же интонацией спросить: «Где деньги, Билли?». Пришлось срочно что-то придумывать, искать необходимые ресурсы, но одно было тогда непонятно: почему же у нас не осталось денег? У нас были клиенты, были заказы, дела шли в гору, казалось, компания чувствовала себя хорошо. Еще забавнее, что подобный случай произошел с IT-компанией, которая занималась автоматизацией учета. Можно было собирать все фразеологизмы с упоминанием сапожника.
Проблема возникшей ситуации была в том, что на построение нормального учета после оглушающего 2008 у нас ушел практически год. Даже после встречи с граблями все пошло не так уж и быстро. И столько времени нам понадобилось не потому, что мы не хотели прийти к прозрачному учету, а потому, что не знали, как это сделать. Более того, в своей работе мы встречали такие ситуации, когда владелец сети ресторанов любуется видом из окна на свой новый Range Rover Sport и ничего не подозревает. А когда дело доходит до построения управленческого учета, выясняется, что шикарная машина принадлежит вовсе не ему, а его кредиторам. Потому что все деньги, которые у него были – это деньги, которые он не вернул поставщикам.
Нам нужен учет, чтобы понимать, сколько у нас есть денег и где они находятся.
Представим, кто сейчас может читать эту книгу. Наверное, это хороший специалист в какой-либо конкретной области, который решил стать или уже является начинающим коммерсантом. Бывшие торговые представители открывают торговые компании, IT-специалисты – компании по оказанию IT-услуг, парикмахеры – салоны красоты и т.д. Мы все знаем, что для успешного ведения бизнеса необходимо разбираться в учете, но у большинства из нас нет специального бизнес-образования, поэтому сам учет кажется слишком сложным и страшным. Наверное, так происходит еще и потому, что специалисты по построению учета предпочитают делать вид, что они являются хранителями сокровенной тайны, и на их фоне, конечно, можно почувствовать себя неуютно. Мы постараемся показать в этой книге, что построить учет вовсе не так сложно, как многие привыкли считать. Конечно, определение учета в Википедии может отпугнуть робкого предпринимателя нагромождением слов, которые тяжело связать воедино. Поэтому так важно теперь перейти к конкретике.