Страница 12 из 25
Всех клиентов условно можно разделить на круги:
В первый круг входят вообще все организации, которые могут стать нашими клиентами, например какая-то определенная отрасль бизнеса.
В следующий круг попадут те клиенты, с которыми вы уже когда-то общались.
Еще более узкий круг – это клиенты, которые что-то когда-либо купили у нас.
В сердце последнего круга самые дорогие клиенты, которые регулярно покупают наши товары и услуги.
Чтобы наладить взаимодействие с нашими клиентами, мы должны для каждого их круга определить тот минимальный набор информации, которую необходимо нам знать. Например, если мы провели встречу с клиентом, то в нашу базу может быть просто внесено его имя и событие, в котором описывается предмет встречи, планируется следующий контакт. Клиент, который у нас что-то приобретал, уже достоин того, чтобы мы знали основных действующих лиц в компании, численность компании. Нам будет интересно знать договорные обязательства, кто принимает решения, какие есть направления деятельности, хранить историю продаж. И, соответственно, про своих самых близких клиентов мы должны знать максимум: дни рождения собственников, их увлечения, стратегические планы и в каком ресторане они любят эти планы обсуждать.
Доход компании во многом зависит от того, как мы работаем с нашей клиентской базой, и отсутствие полноценной информации о клиентах – это прямые убытки. Наша задача – спроектировать структуру хранения данных о клиентах. Здесь приходят на помощь информационные системы, потому что невозможно все договоренности фиксировать в бумажном виде. Такие системы обычно носят название CRM-системы, потому что предназначены для управления взаимоотношениями с клиентами.
В нашей компании мы используем 1С:CRM, есть также аналогичные решения БИТ.CRM, Bitrix24, Salesforce, Terrasoft CRM и другие.
Перед тем как приступить к проектированию и внедрению какой-либо CRM-системы, для себя вам нужно ответить на несколько вопросов:
1. Что такое клиент? Зачастую отождествлять клиента и юридическое лицо некорректно. Потому что одно предприятие может иметь двадцать пять разных юридических лиц, но на самом деле это один клиент. Или у нас есть сеть магазинов, сколько это получается клиентов, один или несколько? Внутри вашей компании должно быть четкое определение, кого мы считаем клиентом, в зависимости от специфики бизнеса. Так, в программе 1С.Предприятие 8: Управление торговлей, ред. 11, сущности «клиент» и «юридическое лицо» вообще разделены. Для клиента используется справочник «Партнеры», а для юридических лиц соответственно «Юр. лица». В предыдущих версиях 1С используется признак «входит в холдинг», для того чтобы к одному клиенту привязать несколько юридических лиц.
2. Выбрать критерий для сегментации по принципу кругов. Здесь нам нужно определить, что мы считаем новым обращением от клиента, что считаем покупкой, и сформулировать основные принципы работы.
3. Для каждого круга мы определяем информацию, подлежащую заполнению. Это могут быть: наименование, отрасль, контактное лицо, численность, источник обращения, комментарий о первом контакте.
4. Адаптируем учетную систему таким образом, чтобы поля, обязательные к заполнению, были действительно таковыми. Технический специалист вам настраивает программу так, чтобы невозможно было создать новый контакт без внесения необходимой информации. Пока эти поля не станут обязательными, люди будут о них забывать и халатно относиться к ведению клиентской базы.
5. Определить, какие виды взаимодействия с клиентом в обязательном порядке фиксируются в CRM-системе. Мы рекомендуем как минимум обозначать встречи с клиентами, коммерческие предложения и выставленные счета, а как максимум – фиксировать все звонки клиенту.
Результатом всех этих действий будет документ «Политика хранения информации о клиентах», который в обязательном порядке нужно внедрить и разработать инструменты контроля его соблюдения.
Проверочный список:
1.Разработать политику хранения информации о клиентах в компании.
2.Контролировать внесение данных о каждом клиенте в вашу систему.
3.Организовать корпоративную мобильную связь для тех сотрудников, которые постоянно взаимодействуют с клиентами.
Грабля 11. Ускоряем внутренние согласования работ
Данная глава будет особенно полезна владельцам тех компаний, которые занимаются предоставлением услуг и реализацией различного рода проектов. Знакома ли вам ситуация, когда первое время существования вашей компании большинство вопросов по ценообразованию вы решали волевым усилием и верой в удачу?
Ценообразование получается в таких случаях весьма динамическое, поскольку руководитель сам назначает цену, опираясь на свои экспертные знания и какие-то еще только ему известные внутренние мотивы. А самое главное, назначая цену, руководитель берет на себя все связанные с этим риски. На самом деле, собственник и не так часто ошибается в оценке, поскольку у него большой опыт, он хорошо знает все тонкости своего бизнеса и своих клиентов, а также кровно заинтересован в том, чтобы назвать ту цену, на которую согласится клиент и которая будет выгодна компании.
По мере роста компании все общение с клиентами постепенно переходит в руки наемных продавцов. И здесь довольно сложно решиться доверить продавцам свободное ценообразование. Поэтому компании придумывают различные цепочки согласований и определения цены. Самая распространенная методика – когда оценка работ производится техническими специалистами, которым предстоит эту работу выполнить. Потом продавец получает нужную информацию, красиво упаковывает в коммерческое предложение и передает клиенту. И, пока мы думаем, что у нас все хорошо, в это время наши конкуренты уже заканчивают работы над проектом, потому что смогли предоставить клиенту расчет в два раза быстрее. Казалось, мы делали все правильно: старались обезопасить себя, уменьшить свои риски, дать взвешенную оценку работам, а в итоге попадаем в две ситуации: либо уступаем конкурентам в скорости, либо из-за боязни недополучить прибыль оцениваем работы так высоко, что сами жестко вылетаем из конкурентной борьбы.
Нам нужно понимать, что производственные работники, у которых существенная часть дохода – это гарантированные платежи, даже не хотят прикладывать усилия, если клиент не готов много платить. Поэтому стандартное поведение таких сотрудников при расчете стоимости проектов – оценить работу как можно дороже. Ведь если клиент большой, он будет готов платить и так, а если у него нет таких денег сейчас, то и не стоит связываться. В наше время такой подход не имеет шансов на жизнь.
Надо помнить, что деньги, полученные сегодня, или деньги, не полученные никогда, – это огромная разница. Предлагаем рассмотреть такую ситуацию: выручка вашей компании сейчас составляет три миллиона рублей. А вы всего-навсего хотите шесть миллионов. Что нужно сделать для этого? Да просто в два раза быстрее работать.
Мы можем разделить цепочку взаимоотношения продавца с клиентом на несколько этапов:
1. Проведение переговоров и выявление потребностей.
2. Подготовка персонального коммерческого предложения (оценка работ).
3. Заключение с клиентом сделки.
4. Выполнение работ.
Если мы хотим получать в два раза больше прибыли, то нам надо сократить срок прохождения каждого из этих этапов. И в первую очередь стоит обратить внимание на то, как сократить этап подготовки стоимости работ и расчета сметы проекта.
Любой бизнес можно представить в виде круга: по одной трубе в него вливаются деньги, из другой трубы – вытекают. В первую трубу вливаются деньги от клиентов, а из второй трубы вытекают деньги на затраты бизнеса. Поэтому от клиентов труба должна быть без заторов, прямой и широкой, как автострада, а исходящая труба может быть узкой и извилистой, как питерские дворики.