Страница 7 из 11
Однажды утром я попал в многомильную пробку, возникшую из-за аварии неподалеку от аэропорта Даллеса, и опоздал на работу. На столе меня ждала записка с пометкой «срочно». Со мной хотел поговорить старший исполнительный директор Apple, и, по словам секретарши, его голос не предвещал ничего хорошего. Собственно, меня это не удивило, наши споры продолжались далеко не первый день, и подобных бесконечных разговоров между нами накопилось уже более чем достаточно. Я еще не осознавал, что речь пойдет о разрыве договора. «Послушайте, Кейс, суть дела такова, – очень сухо и официально начал директор, едва я набрал его номер. – Сделка с вами была нашей ошибкой. Мы вынуждены разорвать отношения и выйти из игры. Все кончено». Я пытался отговорить его от принятия скоропалительных решений, предлагал найти альтернативный выход, хотя заранее знал, что все слова уже бесполезны. Наши стратегии слишком сильно разнились, причем каждая из сторон была убеждена в неправоте оппонента.
Все было кончено раз и навсегда. И никто из нашей команды не знал, что делать дальше.
Глава 2
America Online вступает в игру
Положив трубку, я, молча и не шевелясь, сидел за столом. Думаю, так продолжалось не меньше часа. У меня не было ни малейшего представления о том, в каком направлении теперь двигаться, но я не хотел шокировать ужасной новостью остальных, пока не придумаю хотя бы подобие плана дальнейших действий. Но что это мог быть за план? Ведь вся стратегия нашей компании упиралась в объединение с производителями ПК, а теперь мы остались без Apple, самого крупного и жизненно важного партнера. Наконец я решился объявить о случившемся и собрал всю команду в нашем конференц-зале. Похоже, нам суждено было пройти все «пять стадий горя»[7] за один день.
Сначала мое сообщение вызвало недоверие. Марк вообще считал, что это очередная уловка и своеобразный блеф, как при игре в покер, в который мы играли несколько месяцев. Потом пришла злость. Сначала она выплеснулась на Apple, потом, что хуже, друг на друга. «Какого черта мы должны быть такими твердолобыми? – орал Джим, глядя на меня в упор. – У нас не выйдет никакой работы с партнерами, если мы будем делать только то, что хотим! Это не сработает!» Выпустив пар, мы начали обсуждать условия возможной торговли. Я составил на доске полный список уступок, которые мы могли бы предложить Apple, чтобы вновь поставить сделку «на рельсы». К концу этой процедуры мы уже поняли, что никто из нас не был готов идти на такие жертвы. «У нас ничего не выйдет, если мы пойдем на поводу у Apple, – сделал я безрадостный вывод. – Но если мы потеряем Apple, от нас разбегутся инвесторы. Я понятия не имею, как мы сможем одновременно принять «яблочные» условия и смотреть в лица инвесторам, сохраняя серьезный вид. Тогда какой смысл выбирать путь, который заведомо ведет в тупик?»
Наступило время депрессии. Я не мог представить себе тот неприглядный вид, в котором я предстану на следующем заседании совета правления. Наши инвесторы уже сделали на нас ставку. Причем – дважды! Некоторые из них вообще подговаривали Джима уволить меня с должности за слишком большие затраты на проект Apple, и разрыв контракта, безусловно, стал бы последней каплей.
Мы сидели молча, испытывая одновременно разочарование, опустошенность и страх. Наша команда пришла к финишу, но никто не находил в себе сил произнести это вслух. Наконец Джим нарушил молчание:
– Вот что, парни. «Яблочники» не могут просто так разорвать договор в одностороннем порядке. Мы потратили миллионы на разработку и запуск AppleLink. Пригрозим им судом и заставим выплатить неустойку. А полученные деньги позволят нам оставаться на плаву, пока мы не решим, что делать дальше.
Затем мы остановились на варианте, казавшемся единственно возможным. Он был одновременно очевиден и страшен.
– Мы должны отказаться от использования чужих брендов, – сказал я, словно бросаясь в омут. – Нам нужно создать свою торговую марку и продвигать ее на рынок самим. Причем маркетинговые затраты нам придется оплачивать из своего кармана. Давайте объединим все наши независимые отдельные сервисы – Q-Link, PC–Link, AppleLink и Promenade – в один.
– У нас и «взлетная полоса» уже готова? – не удержался Марк.
– Нет, – терпеливо ответил я, – но мы должны найти способ набрать инвестиций и совершить этот переход на другой уровень. В первую очередь нам следует вытянуть из Apple как можно больше денег. Если они хотят разрыва с нами – это их дело, но заплатить они обязаны. А дальше придется идти уже в одиночку.
Я вернулся в свой кабинет, собираясь еще раз внимательно изучить условия договора с Apple. Самым тщательным образом я переписал все обязательства, которые «яблочники» брали на себя, но так и не выполнили, а затем еще раз все обсудил наедине с Джимом. После этого, сделав глубокий вдох, я взял телефонную трубку.
Не моргнув глазом, я сказал исполнительному директору, что мы не хотели бы затевать долгую судебную тяжбу, подавая на них иск за нарушение условий контракта, что это не в наших интересах, а, следовательно, разовая выплата в $5 млн нас вполне устроит. Она учитывает капитал венчурных инвесторов в рамках договора с Apple, и при выполнении данного требования мы согласимся признать, что контракт утратил свою силу. В противном случае мы подадим иск и разболтаем где только можно, каким необязательным партнером оказалась компания Apple.
Прямого согласия, как и следовало ожидать, не последовало, а сумму в $5 млн сочли слишком большой. Однако стало ясно, что Apple заглотила наживку, признала часть своей вины и готова нам хоть что-нибудь заплатить «по-тихому». Через несколько недель бесконечных поездок в Калифорнию и обратно соглашение наконец-то было достигнуто. «Яблоко» выплачивало нам $3 млн за разрыв контракта, а от нас требовалось не использовать в дальнейшем их бренд и идти своей дорогой.
Получалось, что через несколько лет после «разворота» от СVC к Quantum мы вновь начинали все сначала, но имея теперь финансовый запас от Apple. Наш сплоченный коллектив работал, не глядя на часы: наши сотрудники просто жили созданием новой реальности. В какой-то мере в нас говорил дух авантюризма. Но это была «наша» авантюра, и мы не собирались останавливаться: нам предстояло либо завоевать право торгового имени, либо потерять все. К тому моменту наша команда обрела совершенно определенный вектор. Страх сменился облегчением. Мы поняли, что с точки зрения партнерства Apple была очень сложной компанией, которая без конца создавала нам те или иные проблемы. Первоначальный шок прошел. Наша команда снова вернулась к работе. Мы хорошо представляли себе реальные перспективы, и у нас был шанс организовать выход в онлайн для пользователей, имеющих модем. В этом заключался наш «дальний прицел», но кто бы мог предсказать, как это сработает в дальнейшем? Теперь мы уже не имели ничего общего с торговой маркой той или иной фирмы. Целую неделю наша команда обсуждала название собственного бренда. Выбор пал на Online America. Это имя понравилось большинству наших сотрудников, было весьма благозвучно и оригинально. «А давайте переставим порядок слов, – предложил я, – пусть будет America Online». Моя идея понравилась. Так и родилось название сервиса, а затем и всей компании.
Процесс внедрения сервиса AOL был достаточно сложен. Наши клиенты работали на разных компьютерах, да и сами их цели тоже разнились. Мы потратили целый год, прежде чем получили признание у пользователей. Популярность сервиса резко возросла после адаптации его версии под Windows. Число наших клиентов продолжало расти, и, казалось, нас полюбили. Заинтригованная пресса в своих обзорах изобиловала положительными отзывами. Начав практически с нуля и будучи аутсайдерами, мы выгодно отличались от остальных компаний – «корифеев» этого сектора. Думаю, это происходило потому, что мы действительно чувствовали желания потребителей и не опирались только на данные групповых исследований.
7
Поведенческая модель неизлечимо больных, введенная в 1969 году американским психиатром Элизабет Кюблер-Росс (Elisabeth Kübler-Ross), предусматривающая ряд из пяти эмоций, которые испытывают неизлечимо больные пациенты до смерти: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие (прим. перев.).