Добавить в цитаты Настройки чтения

Страница 8 из 12



Конечно, если бы Дэн узнал об этом раньше, было бы легко изменить направление работы над проектом. Но теперь придется вырывать огромные куски из кода, который они уже написали, и заменять их на модернизированные части кода для видеопокера. Они потратили недели на устранение фатальных ошибок, вызванных проблемами интеграции. Дэн провел много бессонных ночей, объясняя Брюсу, что все это было абсолютно предсказуемо, потому что так бывает всегда, когда код создается для одних целей, а потом его спешно переориентируют. Теперь же ему предстоит увязнуть в распутывании спагетти-кода. Будет трудно поддерживать существующий базовый код, кроме того, команда разочарована, потому что это явно ошибочный путь.

Но в сложной ситуации оказались не только Дэн и Брюс. Менеджер проекта, руководивший им, был настолько расстроен случившимся, что покинул компанию. Он доверял тому, как команда характеризовала текущее состояние дел, но они были полностью обесценены изменениями. Команда понятия не имела, что им придется столкнуться с неожиданной сменой оборудования, и это не сделало жизнь руководителя проекта легче. Несмотря на то что ситуация изменилась, срок сдачи остался прежним. К моменту завершения проекта план устарел и стал бесполезен, однако менеджер проекта продолжал нести за него ответственность. После того как руководство раскритиковало его в пух и прах, он смог оправдаться лишь отсутствием в его команде хороших игроков. Затем он покинул компанию, и на его место взяли Джоанну.

Но сильнее всех был расстроен Том, потому что ему единственному пришлось работать с клиентами, когда они столкнулись с проблемами. Самый крупный клиент этого продукта – казино Little Rock в Лас-Вегасе – хотел настроить все свои игровые автоматы так, чтобы они соответствовали тематике игр, установленных в автоматах в городах штата Арканзас. Заказчик просил создать новую функцию, позволяющую менять игры между сменами, не перемещая игровые терминалы. Их инженеры то и дело натыкались на ошибки в программе, разработанной командой Брюса, поэтому Тому и Дэну приходилось неделями вести телефонные переговоры с инженерами, чтобы придумывать заплатки и временные решения. Little Rock не отменила контракта, но их следующий большой заказ перешел к конкуренту. Не секрет, что директора и менеджеры винят за потерю бизнеса проект Slot-o-matic Weekend Warrior.

В конце концов все узнали, что проект пошел не так. И каждый считал, что виноват кто-то другой. Казалось, никто понятия не имеет, как исправить эти повторяющиеся проблемы. И ПО, которое они поставляли, по-прежнему было недостаточно хорошо организованным.

Брюс, Дэн и Джоанна пригласили Тома на обед. После разговора о прошлых проблемных проектах Джоанна предположила, что настало время попробовать agile-методологии.

Как и многие начинающие свое движение к Agile, они приступили к делу с дискуссии о том, что значит для них само это слово. Брюс сослался на сферу agile-разработки: специализированные книги, практики, тренинги, блоги и людей, практикующих Agile. Для Джоанны понятие Agile означало «способность проекта изменяться», основной набор методов, сосредоточенных на достижении цели. Дэн думал, что в рамках Agile не надо писать документацию, а нужно просто погружаться в код. Том понятия не имел, о чем они говорят, но был счастлив узнать массу способов избежать того, что случилось в прошлый раз.

«Стартующие в Agile» обычно начинают знакомиться с гибкими методами, практиками и идеями, и эта команда не была исключением. Дэн присоединился к ресурсу Agile Alliance и начал налаживать связи с другими agile-практиками. Брюс и Джоанна принялись читать блоги и книги о гибкой разработке и управлении проектами. Они познакомились с замечательными идеями и взялись воплощать их в жизнь, чтобы таким путем прогнозировать и устранять проблемы в своих проектах. Каждый из них обнаружил много полезного и сразу же начал пополнять этим свой арсенал.

Дэн уже писал автоматизированные модульные тесты для своих предыдущих проектов, но многие разработчики музыкальных автоматов никогда не делали этого. Он начал сотрудничать с разработчиками, чтобы организовать модульное тестирование и разработку через тестирование. Создал автоматизированный сборочный скрипт и настроил сервер сборки для проверки кода, создания программного обеспечения и проведения тестирования раз в час. И это сработало! Программисты сразу же увидели улучшение в их коде. Каждый день разработчик находил ошибку, которую никогда не выявил бы без автоматических тестов, и было ясно, что удалось избежать недельных отладок и отслеживания неприятных проблем в этой области. Мало того что стало меньше ошибок, облегчилась и процедура изменения кода, который пишут разработчики.

(Ничего страшного, если вы не знаете всех этих методов, включая разработку через тестирование. Вы познакомитесь с ними в нашей книге, мы будем выделять новые практики жирным шрифтом, чтобы их было проще обнаружить.)



Джоанна прошла обучение Scrum, и команда решила называть ее scrum-мастер (хотя во время обучения она узнала о большой разнице между понятиями «scrum-мастер» и «руководитель проекта» и вовсе не была уверена, что роль, которую она играет в проекте, действительно заслуживает названия «scrum-мастер»). Она помогает команде разбивать проект на итерации, отслеживая прогресс на доске задач и используя скорость работы команды и графики сгорания (линейные графики, которые позволяют ежедневно отслеживать объем выполняемой работы, «сжигание» ее до нуля, когда работа выполнена полностью), чтобы держать всех в курсе. Впервые команда действительно заинтересовалась тем, чем занят менеджер проекта, и это способствовало продвижению в работе.

Том тоже хотел пройти обучение Agile. Дэн, Брюс и Джоанна начали называть его владельцем продукта, и Том принялся писать пользовательские истории для команды, чтобы она лучше представляла свою задачу. Он работал с ними ради создания планов релизов, основанных на историях, и теперь чувствовал, что напрямую контролирует то, что будет создавать команда.

Но главное – Брюс начал проводить ежедневные митинги с Джоанной, Дэном и всеми программистами. Том тоже посещал их. Сначала не все удавалось, но к моменту, когда проект набрал обороты, никто не испытывал дискомфорта и все давали друг другу объективную оценку того, как продвигается их общее дело. Брюс убедил команду проводить совместную ретроспективу в конце каждой итерации и был рад, что коллеги действительно пытаются осуществить улучшения, о которых говорили в ходе ретроспективы.

Все удавалось. Команда продвинулась, проект становился все лучше и лучше, но… до определенного момента.

За счет «внедрения Agile» все добились улучшений на своем рабочем месте. Дэн и разработчики начали развивать навыки и тщательнее писать код. Джоанна имела точное представление о том, в каком состоянии находится проект в каждый отдельный момент времени. Том гораздо больше общался с командой, и это давало возможность тщательнее контролировать программное обеспечение, которое они создавали, и, следовательно, максимально удовлетворять запросы клиентов. Брюс смог сосредоточиться на улучшении навыков своей команды и коммуникации.

Но действительно ли команда стала гибкой?

Они переняли немало хороших практик. Многие из этих методов были улучшенными версиями прежних, и все вместе они помогли каждому члену команды стать продуктивнее. В этом, несомненно, было продвижение.

Но наряду с тем, что команда становилась счастливее, а проект «Музыкальный автомат» действительно продвигался лучше, чем любой из предыдущих, у них все же остались опасения в отношении того нового, более гибкого мира, обитателями которого они оказались. Дэн, например, считал, что команда определенно создает код лучше, чем раньше, но приходится идти на отступления от технологий, чтобы уложиться в срок.