Страница 5 из 14
Элвангер: Вы сказали, что хороший руководитель может сочетать в себе любую комбинацию типов (A), (E) и (P), но если ему не хватает (I), то он не будет лидером.
Интересно – и я уверен, что это на 100 % правда, – что люди бывают либо предприимчивые, либо нет. Бывают либо исполнительные, либо нет. И либо хозяйственные, либо нет. Себя не переделаешь. Если человек не родился изобретательным, он им не станет. Однако любой человек может научиться интеграции (I). И это отражается фундаментальным образом на ценностях компании. Если в компании на самом деле есть ценности, и вы их искренне придерживаетесь, и действительно награждаете людей за их работу, и привлекаете людей в компанию, а не выгоняете их – в этом случае руководители и лидеры переймут эти качества и тоже станут корпоративными интеграторами (I).
Скажите, кто вы. Что для вас важно.
Бывают люди с природной склонностью к интеграции. Они создают благожелательную атмосферу в любой компании. Вокруг них все довольны и умиротворены. Однако есть и такие, кому нужно интеграции учиться. Но я не сомневаюсь, что на это способен каждый.
Из всех типов – (P), (A), (E) и (I) – я верю, что только типу (I) можно научиться. Это тип поведения, и ему можно осознанно учиться.
Адизес: А вы себя меняете?
Элвангер: Мне кажется, я стал практиковать больше (I). Намного больше.
Адизес: Это история успеха. Я чрезвычайно рад это слышать, потому что мы с Расселом знакомы с того дня, когда он пришел работать в Applied Materials. Он был типичным (P). Если бы кто попросил меня описать типичного (P), я бы показал им на Рассела. Поэтому его отправили ко мне в так называемую «школу шарма», чтобы развить способность правильно определять и чутко отвечать на потребности других людей, а не просто требовать исполнения поставленных задач. Поэтому я очень рад слышать об этом успехе. Я пишу книги, читаю лекции, но никогда не знаю, прислушиваются ли к моим словам. Понимают ли, что я хочу сказать. Я сажаю семена в землю, но не знаю, что из них вырастет.
Спасибо вам, Рассел.
Итак, вы развили в себе навыки (I). Сложно ли было это сделать? Пришлось ли вам себя перебарывать, чтобы измениться? Это же большая перемена – превратиться из (P) в (I).
Элвангер: Вовсе нет. Не могу сказать, что было особенно сложно. До сих пор иногда бывает, что мне, как директору, приходится говорить: «Делать будем так, как я сказал. Я принял решение, и мы будем его исполнять».
Иногда это часть моей работы. Однако, как мы обсуждали выше, всегда важно сформировать коалицию. Когда решение принято, я отправляюсь за поддержкой моих сторонников. Если окружающие вас не поддерживают, то ничего из этого не выйдет.
А самое важное для проведения изменений – и я в это искренне верю – это желание измениться. Почему люди дают себе обещание измениться на Новый год, а потом не могут довести дело до конца? Потому что в большинстве случаев они пытаются перестать что-то делать, вместо того чтобы начать делать что-то хорошее. Намного проще отказаться от вредных привычек, когда впереди приятная цель и плохие привычки можно заменить хорошими. Это принцип высшего порядка.
Если верить, что измениться не трудно, то будет проще. Конечно, бывают определенные препятствия, но нужно верить в достижимость более высокой цели, и она должна быть желанной.
Адизес: Расскажите, доводилось ли вам совершать большие ошибки? Бывало так, что вы поднимали очи к небу и вопрошали: «Зачем я это сделал?» Случалось ли вам терпеть поражение?
Элвангер: Мне случалось допускать очень, очень крупные ошибки, но не могу сказать, что я когда-либо терпел поражение. Тут есть большая разница.
Поражение связано с отчаянием. Это позиция жертвы. В этой позиции думаешь, что никогда из нее не выберешься. Какую бы большую ошибку вы ни допустили, из нее всегда можно извлечь урок и обратить этот опыт в победу. Я в это искренне верю.
В Tower, прежде чем мы стали называться TowerJazz, я однажды допустил огромный просчет при работе с клиентом. Я поверил ему на слово, и это оказалось очень большой ошибкой. Но это нас не убило. Это отбросило нас назад, но мы нашли другой маршрут к победе.
Оглядываясь на прошлое, я бы сделал кое-какие вещи по-другому. Я допустил ошибки при найме сотрудников. Бывает, что, нанимая сотрудника, думаешь, что он идеально подходит для работы. А потом оказывается, что нет.
Но нет большей ошибки, чем не исправлять ошибки. Если вы ошиблись при найме сотрудника, ему же будет лучше, если вы переместите его на другую роль. Хуже ему не будет. В этом отношении многие люди допускают ошибки.
По мере роста компании бывает, что сотрудник, который раньше подходил для своей должности, перестает ей соответствовать. И для них, и для вас – и уж тем более для ваших клиентов и акционеров – будет справедливо, если вы дадите им возможность уйти. Они добьются большего успеха в другом месте.
В долгосрочной перспективе нет смысла держаться за работу, в которой вы не можете преуспеть.
Адизес: Отличное наблюдение. Ошибка, из которой не извлечен урок, – это поражение. Но ошибка, которая помогла чему-то научиться, которую потом удалось исправить, – это не провал, а важный урок. В отсутствие проблем нечему учиться. В отсутствие ошибок. Как можно чему-то научиться, не допустив ошибок?
Ошибки свойственны всему живому. Пока вы живы, вы будете допускать ошибки. Невозможно постоянно быть 100 % правым во всем. Вы будете допускать ошибки, особенно когда пробуете что-то новое и с энтузиазмом к чему-то стремитесь. Если не учиться на ошибках, если не изменяться и не исправлять ошибки, вас ждет провал. Цель состоит в познании и в быстром исправлении ошибок. В этом и есть секрет успеха.
Рассел, что дальше? К 2014 году объемы продаж TowerJazz достигнут миллиардов долларов. Что потом? Какие перед вами задачи? Какие у вас личные цели?
Элвангер: Люблю одну цитату из Орсона Скотта Карда. Это из книги «Игра Эндера». Он говорит: «Те, кто хочет, чтобы их имена вписали в анналы истории, хотят изменить мир. Но счастливы те, кто вписывает свои имена в жизни других людей и считает их любовь наивысшим сокровищем».
Мне доставляет радость видеть, как моя компания растет. Это приносит мне счастье.
Высшая радость – видеть, как изменяются к лучшему жизни людей. По мере роста компании я отмечаю талантливых сотрудников (особенно начинающих инженеров), ставлю перед ними всё более амбициозные задачи и смотрю, как они добиваются успеха и вырабатывают веру в свои силы. Трудно переоценить радость, которую мне это приносит.
Уверенные в себе люди, которые добились успеха в своей работе, становятся самыми лучшими отцами и матерями. Лучшими мужьями и женами. Они приходят домой после работы, переполненные энергией и энтузиазмом. Когда люди, проводящие столько времени на работе, приходят домой счастливыми, счастливой становится вся семья, вся община, весь мир.
Поэтому культура труда играет критическую роль в функционировании общества. Ответственность президента и руководящей команды состоит в том, чтобы обеспечивать сотрудников амбициозными задачами на всех уровнях организации, чтобы все – даже люди со способностями ниже среднего – могли добиваться амбициозных результатов и уходить домой с приятным ощущением, что они чего-то достигли. Только тогда компания выполняет свою роль в обществе.
Меня это вдохновляет: находить начинающих инженеров, молодых людей с высоким потенциалом, выявлять их, предлагать им отличные возможности – благодаря этому вся компания движется вперед.
У нас работает 3300 человек. При таком размере невозможно в одиночку выявить всех сотрудников с выдающимся потенциалом. Но когда вы выявляете хотя бы часть и награждаете их интересными проектами и вниманием, остальные талантливые сотрудники тоже хотят себя проявить.
Формируется чрезвычайно сильная команда выдающихся людей, которые хотят показать, что они не уступают нескольким сотрудникам, которых поставили в пример. Если не заниматься выявлением таланта, в компании повсеместно устанавливается посредственность. Это здорово – выявлять талант, помогать людям расти, вдохновлять их, воодушевлять, давать им возможность проявлять свои способности. Это самое приятное в роли руководителя.