Страница 11 из 14
Адизес: Внутренний климат очень важен, особенно в организациях, где основной ресурс – это человеческие кадры. Например, в высокотехничных компаниях. Вы не хотите терять ценные ресурсы. Инженеры, разработчики – их тяжело найти и удержать… Очень важно создать атмосферу взаимного доверия, уважения и поддержки для сотрудников, чтобы получились синергетические и симбиотические взаимоотношения. Тогда сотрудники не хотят уходить. В других компаниях мне рассказывали, как их инженеры получали предложения с более высокой зарплатой, но отказывались уходить. Они предпочли остаться на своем месте и не хотели им пожертвовать даже ради более высокой зарплаты.
Если вы хотите удержать сотрудников, вам нужно создать культуру, в которой они захотят остаться. Успех компании можно измерять количеством сотрудников, которые хотят из нее уйти, и количеством желающих в нее устроиться.
Если желающих устроиться к вам на работу больше, чем желающих от вас уйти, то вы добились успеха. А если наоборот, то у вас проблема, и хорошо, если вы это осознаете.
Вальдесусо: В Teledata наше конкурентное преимущество – знания. Даже так: знания и этика. Если ваш бизнес – гарантирование чеков, хорошо, если у вас всё в порядке с этикой. Поэтому в Teledata все сотрудники знают методологию Адизеса, знают ее ценности и процедуры. Иногда сотрудник уходит в другую компанию на более высокую зарплату, а потом, зачастую, возвращается, потому что понимает, что наша культура стоит дороже дополнительных денег.
Адизес: Как вы преодолели изначальное сопротивление? Ведь внедрение методологии Адизеса занимает время. Необходимо, чтобы люди согласились поменять свое отношение, поменять свой настрой.
Вальдесусо: Я считаю, что сопротивление можно преодолеть с помощью образца для подражания. Очень сложно убедить команду делать что-то, что вы сами не делаете. Поэтому я считаю, что успех внедрения методологии Адизеса в моей компании был во многом предопределен моими личными усилиями. А теперь уже и руководители второго-третьего звена служат образцом.
Адизес: Президенты компаний, которые интересуются методологией Адизеса, часто спрашивают меня: «А бывало, что у вас не получалось?»
И я отвечаю: «Да. В некоторых компаниях у нас ничего не получилось». – «А что у них было общего? Почему вы в них провалились?» Я объясняю: «Потому что их президенты не были заинтересованы».
Чтобы меняться, необходим конфликт, но он должен быть конструктивным[8].
Мы спрашиваем руководителей: насколько вы заинтересованы в том, чтобы культура организации стала самой главным достоинством вашей компании? Главное достоинство личности – кем мы являемся, а не каким имуществом владеем. Кто мы есть. То же верно и в отношении организаций. Самое важное – культура компании. Заинтересованы ли вы в том, чтобы сформировать культуру, в которой приветствуется конструктивный конфликт?
Заметьте, не отсутствие конфликта. Конфликт необходим для изменений, но он должен быть конструктивным. Это необходимо для того, чтобы построить культуру, в которой люди готовы расходиться во мнении без взаимных упреков, готовы учиться друг у друга, радоваться многообразию и поддерживать друг друга. Хотя у нас могут быть разные мнения, мы можем друг на друга опереться, потому что мы друг другу доверяем.
Насколько вы заинтересованы в такой культуре? Если президент отвечает: «Нет, меня интересует, чтобы вы помогли мне увеличить прибыль и доходность бизнеса», то он не подходит для внедрения методологии Адизеса, потому что наша цель – оздоровление организации. Здоровая организация будет устойчиво успешной. С такими клиентами, которые просят помочь им снизить затраты и увеличить продажи, мы тоже работаем. У нас для этого есть консультационное подразделение, но это не ключевая услуга Института. Наша ключевая услуга – культурная трансформация.
Вальдесусо: Мы полностью в этом заинтересованы, и, как я уже сказал, у нас внедрение методологии прошло вполне успешно. Мы показывали сотрудникам примеры для подражания: как настроиться на ценности, как быть готовым платить их цену. Это ключевые элементы. Если лидеры на высшем уровне не служат образцом для подражания, нельзя рассчитывать, что на остальных уровнях сотрудники будут вести себя желаемым образом.
Адизес: А вам приходилось кого-то увольнять за то, что они не хотели следовать методологии Адизеса?
Вальдесусо: Нет, нам не пришлось никого увольнять. Не по этой причине. Мы увольняем сотрудников, когда они не хотят следовать нашей культуре. Если кто-то поступает вразрез с ценностями Teledata, все знают, что его уволят. В Teledata всем известна позиция компании относительно таких ситуаций.
Например, взаимоотношения с клиентами. Если сотрудник что-то обещает клиентам и не держит слово или игнорирует клиента, его немедленно увольняют. У нас большой центр телефонного обслуживания, в который поступают звонки от выставителей чеков, которые по каким-то причинам не могут их оплатить. В нашей компании проявление неуважения к клиентам – это смертный грех. У нас много правил, связанных с уважением, и это всем известно.
Адизес: Уважение к потребителю. Клиенты должны быть уверены, что вы исполните свои обещания. Это снова перекликается с темой доверия и уважения.
Вальдесусо: Именно так. Наш бизнес основан на доверии. Мы говорим продавцам услуг, что, если чек не будет оплачен, мы им заплатим. В нашем бизнесе необходимы этические стандарты, иначе вы разоритесь.
Адизес: А как вам удается их соблюдать в отношении сбора задолженностей? Как вы обеспечиваете доверие и уважение при сборе денег?
Вальдесусо: Мы начинаем с уважительного отношения к клиентам: на их звонки в наш центр телефонного обслуживания мы отвечаем в течение секунд. Это обходится дорого, но мы в компании считаем, что уважительное отношение требует быстрого обслуживания, даже если выходит дороже. Мы на этом не экономим.
Далее, мы не судимся с клиентами. Не привлекаем органы правопорядка, чтобы взимать с должников. Мы пытаемся не просто получить с них причитающееся, а помочь им снова встать на ноги.
Пытаемся разобраться в причинах, по которым они не платят. По образцу методологии Адизеса, мы задаем вопросы и пытаемся точно диагностировать, почему клиент не может заплатить. В зависимости от ситуации, мы моделируем методы взимания и пытаемся помочь клиенту восстановить платежеспособность.
Адизес: Насколько вы в этом преуспели?
Вальдесусо: Очень даже хорошо. У нас высокий процент сборов. Мы даже выделили подразделение по сбору задолженности в отдельную компанию, которая еще и предоставляет эту услугу другим организациям.
Адизес: Расстановка ценностей в работе действительно работает.
Вальдесусо: Очень надежным образом. Поначалу было сложно, но теперь это стало элементом нашей корпоративной культуры. У нас слова не расходятся с делом.
Адизес: Вы закончили аспирантуру Института Адизеса. Для председателя Совета директоров двух бразильских компаний, а также председателя Института Адизеса в Бразилии найти время на то, чтобы завершить докторскую программу, – это выдающееся достижение. Что побудило вас пройти обучение по докторской программе в нашей аспирантуре?
Вальдесусо: Одна вещь, которую я понял при обучении, – это то, что методология Адизеса – это целая система знаний. Это очень важное открытие, которое я сделал, изучая ваши теории: осознал, что методология Адизеса – это и модель, и язык, и этическая система, и практический метод.
Поэтому она послужила мне таким хорошим инструментом для управления компаниями. Я хотел разобраться в этом не только с практической точки зрения, но и в теоретическом плане – как это соотносится с другими теориями организационного управления.
Адизес: Вы как-то сказали, что курс эпистемологии изменил вашу жизнь.
8
Конструктивный конфликт (в данном случае специфический термин Адизеса) – вариант развития конфликта, приводящий к синергии, когда целое, возникшее из разногласий, лучше, чем аккумулированные различия. В противоположность, деструктивный конфликт – вариант развития конфликта, приводящий к дезинтеграции системы (организации). – Прим. науч. ред.