Страница 5 из 19
Компании, которые планируют стать глобальными лидерами, естественно, стремятся выработать такой стиль управления, который учитывал бы их собственные характеристики. Имитация не поможет получить стабильное конкурентное преимущество при усилении глобального соперничества, когда «победитель получает все», в экономике, основанной на знаниях. В своем эссе, опубликованном в 1994 году в газете Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ли Гонхи заявил:
«Раньше считалось, что существует единственная образцовая и стандартизированная система управления. Однако в настоящий момент мировые лидеры отказались от этого устаревшего способа мышления и склонны применять собственные уникальные стили менеджмента. Иными словами, бессмысленно делить стили управления на японский, американский или европейский. Менеджмент будущего – это собственный подход к управлению для каждого бизнеса, восстание против традиционной управленческой концепции».
Ли Гонхи отметил, что для превращения в глобальную бизнес-группу Samsung необходимо следовать «Новой управленческой инициативе». Кроме того, компания должна была обеспечить устойчивое конкурентное преимущество за счет собственных качественных активов. Samsung пришлось разрабатывать уникальные области специализации и практики, чтобы нарастить конкурентоспособность компании и сформировать базу для создания товаров с неповторимой потребительской стоимостью. Все это и привело корпорацию к созданию концепции «Путь Samsung».
Три управленческих парадокса Samsung
Согласно популярной теории конкурентных стратегий, предложенной Майклом Портером в конце XX века, организациям следует концентрироваться только на одной из следующих стратегий: дифференциации, ценовом лидерстве за счет снижения издержек или специализации. Дифференциация и низкоценовое лидерство требуют различных ресурсов и организационной культуры. Портер объяснял, что если компания решает добиваться сразу нескольких конкурентных преимуществ, например одновременно дифференциации и низкой стоимости продукции, то она рискует угодить в ловушку – «застрять посередине», вообще не добившись никакого результата[12].
Теорию универсальных конкурентных стратегий Портер впервые сформулировал в 1980 году, и в конце XX века она широко использовалась при выработке корпоративных стратегий. Однако в начале XXI века, когда мир начал переходить к экономике, основанной на знаниях, традиционные границы между отраслями стали размываться благодаря эффекту конвергенции. Началась эра гиперконкуренции. Стремящиеся к мировому лидерству компании уже не могли опираться на привычные представления о том, что бизнес должен выбирать только один источник конкурентных преимуществ. Наоборот, необходимостью на высококонкурентном глобальном рынке стала погоня сразу за несколькими источниками.
В эпоху экономики знаний и гиперконкуренции наиболее амбициозные игроки принялись выискивать несколько целей или элементов управления, которые иногда даже вступали в противоречие друг с другом, – например, дифференциацию и низкоценовое лидерство, творческие инновации и производительность, экономию масштаба и скорость, глобальную интеграцию и приспособление к локальным рынкам. Такие ведущие компании, как Apple и Toyota, преуспели в обеспечении нескольких конкурентных преимуществ.
Исследователи в области менеджмента даже обозначили новую область для изучения – парадоксальное управление. Это направление означает стиль управления, при котором могут одновременно преследоваться противоречивые цели.
Samsung прошла путь от ничего не значащей на глобальном рынке компании в начале 1990-х до корпорации топ-уровня во втором десятилетии XXI века благодаря успеху своего стиля парадоксального менеджмента, внедренного «Новой управленческой инициативой». Samsung добилась нескольких конкурентных преимуществ одновременно. Например, подразделение Samsung Electronics, производящее чипы памяти, существенно снизило затраты по сравнению с конкурентами. При этом удалось добиться и дифференциации, выпустив принципиально новые микросхемы высочайшего качества и обеспечив индивидуальное решение для каждого клиента. Таким образом компания смогла сохранять ведущие позиции в индустрии чипов памяти на протяжении двух десятков лет. Недавно Samsung снова увеличила свою долю на этом рынке, еще больше нарастив преимущество перед конкурентами.
Вот как Ли подчеркивал важность парадоксального управления в рамках «Новой управленческой инициативы»:
«Компании мирового уровня и компании-долгожители обычно сильны в сфере парадоксального управления, которое гармонизирует конфликтующие между собой факторы. Когда я акцентировал внимание на менеджменте качества, отстаивая „Новую управленческую инициативу“, многие решили, будто Samsung отказывается от управления количественными показателями. Но это было бы равноценно выезду автомобиля на полосу встречного движения. Если компания не стремится координировать внешне противоречивые факторы, ей будет сложно стать мировым лидером»[13].
При тщательном изучении концепции «Путь Samsung» можно обнаружить противоречивые явления и несопоставимые характеристики в пределах уникальной системы управления компанией. В этой книге мы называем их парадоксами управления Samsung. Система парадоксального управления Samsung может быть кратко описана следующим образом. Во-первых, управленческие процессы в Samsung протекают очень быстро – несмотря на то, что это крупная и ориентированная на работу в разных отраслях организация. Во-вторых, Samsung – узкоспециализированная и конкурентоспособная в своих ключевых отраслях компания, и одновременно это чрезвычайно диверсифицированный бизнес, имеющий вертикально интегрированное устройство. В-третьих, Samsung успешно сочетает и комбинирует американскую и японскую системы управления, которые раньше считались несовместимыми.
На этих трех парадоксах и основан «Путь Samsung». Они достойны внимания со стороны исследователей в сфере менеджмента, потому что преодолевают или даже опровергают общепринятые нормы и принципы, основанные на опыте западных корпораций. Значительный успех Samsung превратил ее в корпорацию мирового класса. Это достижение сложно воспроизвести любому из конкурентов компании – для этого придется искусно уравновесить парадоксы. Соответственно, понимание системы парадоксального управления в Samsung крайне важно для изучения «Пути Samsung». Эти три уникальных парадокса мы будем подробно обсуждать в следующих разделах.
Большой, но быстрый
В настоящее время Samsung Group – это крупнейший конгломерат Южной Кореи, в структуре которого 75 аффилированных компаний из разных отраслей промышленности. В корпорации занято 500 тыс. работников, от сотрудников с научными степенями до обычных рабочих. Географическая распространенность группы также значительна: она располагает почти 600 промышленными площадками в 63 странах, где выполняется множество разнообразных функций и операций, включая научно-исследовательские работы, дизайн продуктов, производство и поставки оборудования. Крупнейшее подразделение – Samsung Electronics – само по себе уже является огромной структурой.
Считается, что по сравнению с небольшими организациями крупные более медлительны в принятии и исполнении решений. Когда предприятие растет, потоки информации и процедуры принятия решений замедляются; при этом нарастают конфликты интересов между отдельными бизнес-единицами и подразделениями компании. Поэтому крупные организации испытывают повышенную потребность в контроле и координации. Управление в таких структурах часто бывает забюрократизировано, что еще более замедляет все операции. Традиционно считалось, что в крупных и высокодифференцированных конгломератах типа Samsung должно быть запутанное администрирование, которое затрудняет быстрое принятие решений[14].
12
О том, что собой представляет конкурентное преимущество, основанное на высокой производительности, можно узнать из работы: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985) [Майкл Портер, «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», 2008].
13
Из очерка Ли Гонхи – Lee Kun-Hee, «Essay», Dong-A Daily, 1997.
14
Это явление часто называют X-неэффективность. Узнать о нем подробнее можно в работе: C. Markides, Diversifcation, Refocusing, and Economic Performance (Cambridge, MA: MIT Press, 1995).