Страница 17 из 19

Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Джеён Сонг

Ли Гонхи ввел новое представление о развитии Samsung как компании мирового уровня. Он утверждал, что этого не удастся добиться, если Samsung по-прежнему продолжит применять устоявшуюся систему управления. Чтобы реализовать цели «Новой управленческой инициативы» и справиться с азиатским финансовым кризисом 1997 года, Samsung требовалось решительно порвать с прошлым и взяться за строительство совершенно новой управленческой системы (см. схему на прилагаемом рисунке).

Глава 3. Методы руководства и порядок принятия решений

Сущность концепции «Путь Samsung»

Концептуальное видение Ли Гонхи

Одним из основных факторов, приведших Samsung к успеху, было умелое руководство со стороны управляющего собственника. Он определил представление компании о ее перспективах и ценностях и выстроил уникальную систему управления. Действительно, все западные журналы, например Bloomberg Businessweek, Fortune и Time, указывают на критически важную роль Ли Гонхи в превращении Samsung в корпорацию международного класса. Компания получила общемировое признание благодаря тому, что Ли заложил в основу концепции Samsung талант и технологии. Он добивался этого, неустанно подталкивая Samsung к позиции лучшей в мире компании. Ли постоянно поддерживал напряженное ощущение кризиса, стремился заранее овладеть различными бизнес-возможностями, пестовал таланты, отдавал приоритет технологиям и нематериальным активам.

Вклад Ли Гонхи в успех Samsung ощутим во многих областях. Он разработал концепцию Samsung как глобального предприятия, которая применяется и по сей день. Он вызывал продолжительное, но здоровое ощущение кризиса у сотрудников, что стимулировало их двигаться к более амбициозным целям. Именно его идеи вели Samsung новыми путями: готовность создавать нематериальные активы; установление технологических стандартов, основанных на масштабных инвестициях в НИОКР; расширение возможностей дизайна и повышение ценности бренда. Будучи по должности исполнительным руководителем, Ли иногда самостоятельно принимал и стратегические решения. Как глава Samsung Group, он выступал координационным центром интеграции и взаимодействия бизнес-единиц Samsung.

Биография Ли Гонхи

Ли Гонхи родился в корейской провинции Кёнсан-Намдо в 1942 году, став третьим сыном Ли Бёнчхоля, основателя компании Samsung. Его воспитывала бабушка; в суматохе корейской войны[24] Ли Гонхи пришлось сменить пять начальных школ. Будучи пятиклассником, выполняя наказ отца, он оставил начальную школу Пусанского национального университета[25] и отправился в Японию, чтобы обучаться в образовательной системе более развитой страны. Проучившись год в Японии, юноша вернулся в Южную Корею и поступил в среднюю школу Сеульского Национального университета[26].

Затем Ли обучался в высшей школе Сеульского Национального университета[27], в токийской Школе коммерции Университета Васэда[28] и Университете Джорджа Вашингтона[29] в США, где получил диплом МВА. Во время обучения в средней школе он увлекался борьбой, в связи с чем позже возглавил Корейскую любительскую федерацию борьбы[30].

Вернувшись в 1966 году из Соединенных Штатов, Ли Гонхи поступил на работу в Тонгянгскую телерадиокомпанию[31], начав карьеру управленца в Samsung Group. Он служил директором одновременно в телерадиокомпании и в ежедневной газете JoongAng Ilbo, а также стал вице-председателем в компании Samsung C&T. Издание было аффилировано с Samsung Group, в то время как Samsung C&T функционировала как торговая компания широкого профиля. В феврале 1979 года Ли был назначен вице-председателем Samsung Group и с того момента сопровождал отца на деловых встречах и в поездках.

После смерти Ли Бёнчхоля в ноябре 1987 года Ли Гонхи занял кресло председателя концерна Samsung. В 1996 году, в знак признания его значительного вклада в популяризацию спорта в своей стране и за рубежом, его избрали членом Международного Олимпийского комитета (МОК).

С того момента как Ли стал председателем концерна, его роль в Samsung серьезно эволюционировала, поскольку изменились и окружающая среда, и сама группа. Поначалу Ли взвалил на себя одновременно множество задач, но по мере роста компании он постепенно перемещался на позицию координатора группового взаимодействия и идеолога, обозначавшего общие цели для Samsung. Подобное распределение полномочий оказалось возможным потому, что система управления, которую он внедрил, значительно улучшила набор внутренних умений и компетенций сотрудников Samsung. Это позволило переложить рутинные решения на плечи профессиональных менеджеров.

Вклад Ли в становление Samsung велик, но особенно значимой была его позиция визионера. Он поддерживал непрерывное ощущение напряженности, а его идеи о том, в каких стратегических направлениях группе следует развиваться, основывались на необычайной деловой хватке и способности видеть перспективу. Мы назвали это «концептуальным видением»[32] и «проницательным лидерством».

Концептуальное видение

Ли Гонхи разрабатывал идеологию и применял на практике концептуальную стратегию развития Samsung. Учитывая масштаб корпорации и ее разнообразнейший бизнес, естественно, председатель не мог лично вовлекаться в проблемы каждой из аффилированных компаний. Поэтому Ли поставил перед собой задачу мотивировать и вдохновлять своих сотрудников, поддерживая в них ощущение и понимание кризиса, чтобы гарантировать постоянную готовность компании к изменениям.

Дальновидность

Ли Гонхи постоянно и непрерывно занимался проектированием концептуальной стратегии на перспективу, и с начала 1990-х годов именно это сыграло наиболее важную роль в преобразованиях Samsung (см. рисунок 3.1). Ли был первым руководителем крупнейшего корейского конгломерата, который поставил такие грандиозные цели, как «стать компанией мирового уровня» и «заработать триллион вон прибыли»[33]. При этом он неизменно подчеркивал, что «трудно выжить, не будучи глобальным игроком номер один или единственным игроком».

Ли призывал стремиться к мировому лидерству практически во всех областях электроники, где присутствовала Samsung, включая полупроводники, мобильные телефоны, телевизоры, ноутбуки и принтеры. Не были исключением и новые направления деятельности компании. Перед ними также ставилась задача достичь мирового лидерства, какова бы ни была конкурентная среда. Ведь именно так и случилось, когда Samsung вышла на рынок мобильных телефонов и в конечном счете превзошла давно закрепившихся на нем Motorola, Nokia и Apple.

Чтобы достичь глобального лидерства, Samsung должна была стать более гибкой и применять тактику быстрого реагирования. Добиться успеха за короткое время можно было, напористо инвестируя в рынки.

Помимо этого требовалось поддерживать среди персонала напряженность и тревожное ожидание кризиса, ориентироваться на технологии и наиболее одаренных людей, предлагать топ-рекрутерам щедрые вознаграждения и поддерживать внутреннюю конкурентную кооперацию (internal co-opetition).

Рисунок 3.1. Как концептуальное видение Ли Гонхи формирует стиль Samsung

Вооруженный конфликт 1950-1953 годов между Корейской народно-демократической республикой (Северная Корея) и Республикой Корея (Южная Корея). – Прим. пер.

Middle School of Seoul National University. – Прим. пер.

Seoul National University High School. – Прим. пер.

Waseda University School of Commerce. – Прим. пер.

George Washington University. – Прим. пер.

Korean Amateur Wrestling Federation. – Прим. пер.

Tongyang Broadcasting Company – TBC – Прим. пер.

Словосочетание «Vision Leadership» не имеет точного аналога в русском языке. Один из исследователей феномена лидерства Барт Нанус определял его как «указатель пути всем, кому требуется понять, что собой представляет организация и куда ей предстоит двигаться»; Дэвид Сили считал его «целенаправленным ментальным конструктом, определяющем поведение людей»; Адриен Манассе называл «силой, которая формирует смысл для людей, являющихся частью организации» и пр. – Прим. пер.

Когда в 1987 году Ли Гонхи возглавил компанию, он сказал: «Мы должны увеличить прибыль группы до 1 трлн вон и удвоить или даже утроить зарплату сотрудников». Учитывая, что в то время прибыль Samsung составляла около 200 млрд корейских вон, было нелегко даже представить ее рост до 1 трлн корейских вон. Однако Samsung добилась своего: в 1994 году, через шесть лет после прихода к руководству Ли Гонхи, уровень чистой прибыли достиг 1 трлн корейских вон (около 1,25 млрд долл.). Samsung стала первой корейской компанией, получившей такой результат.