Страница 15 из 19
Наступило время для нового управления
До азиатского кризиса 1997 года «Новая управленческая инициатива», несмотря на самые энергичные усилия по ее реализации, не получила полного признания внутри компании – отчасти потому, что Samsung и так демонстрировала хорошие показатели. Например, в 1994 году Samsung стала первой корейской компанией, которая получила более 1 трлн корейских вон прибыли (приблизительно 1,25 млрд долл.) благодаря быстро растущему спросу на чипы памяти. Это успокаивало сотрудников Samsung; они верили, что выдающийся рост возможен и при приоритете количественных показателей.
К тому же работники компании еще толком не ощутили кризиса, который предсказывал Ли Гонхи, и у них не сформировалась потребность в переменах.
Они довольно поверхностно восприняли «Новую управленческую инициативу» и вели себя так, будто ситуация их не касалась.
Наконец, обращение к менеджменту качества вызвало значительное сопротивление со стороны персонала. Люди были склонны интерпретировать происходящее наиболее понятным для себя образом, поэтому они расценили систему нового менеджмента как способ потратить деньги, а не как возможность их заработать. С энтузиазмом были восприняты такие понятия, как «макроуправление» (потому что оно ориентировалось на стратегический стиль и автономию подразделений), уверенность сотрудников в завтрашнем дне, удовлетворенность потребителей и концепция социальной ответственности бизнеса. Но такие основополагающие бизнес-идеи, как доход, прибыль, производительность и конкурентоспособность, почти полностью выпали из сферы внимания менеджеров и персонала.
Когда действительно начались финансовые трудности, сопротивление стало неактуальным. Первые признаки грядущих неприятностей появились, когда в середине 1995 года стал испытывать проблемы бизнес чипов памяти, пошатнув финансовое основание всей группы. Одновременно попал под интенсивное ценовое давление со стороны японских конкурентов дивизион, занимающийся производством жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD), в который были сделаны огромные инвестиции. В сегменте мобильных телефонов Samsung вынуждена была догонять компанию Motorola даже на домашнем рынке.
В феврале 1996 года Ли приказал менеджерам подразделения полупроводников подготовить план действий на случай чрезвычайной ситуации. Он призвал их готовиться к самому плохому варианту развития событий. Результаты дивизиона полупроводников ухудшались, хотя он приносил прибыль в течение двух предыдущих лет и оставался главной надеждой группы. Тем не менее, в соответствии с инструкциями руководителя компании, следующие два месяца сотрудники подразделения занимались моделированием чрезвычайных ситуаций и составляли планы по реструктуризации бизнеса – вплоть до сокращения персонала.
В апреле Ли указал руководству направления электроники на резкие колебания в промышленном цикле чипов памяти и призвал приготовиться к серьезному спаду. Он объяснил, что нужно обратить особое внимание на оптимизацию операций и укреплять основы. Затем компания, уже не оглядываясь на успехи полупроводникового бизнеса, приступила к «правильным изменениям». Для этого надо было уменьшать управленческие «пузыри», повышать конкурентоспособность и следовать базовым принципам.
Чуть позже, в том же 1996 году, на встрече генеральных директоров своих предприятий в Сан-Диего Samsung начала кампанию «Расходы 330». Предполагалось в течение трех лет уменьшить издержки на 30 %, сократить штат и провести реструктуризацию бизнеса. Таким образом группа смогла поддерживать определенный уровень ликвидности и создать сильную систему управления рисками.
Когда начался 1997 год, Samsung объявила его «Годом полноценного управления», чтобы подчеркнуть свою приверженность дальнейшей реструктуризации. Все методы управления подвергались реформированию, все сотрудники сознавали важность этого вопроса.
Реструктуризация посредством «Новой управленческой инициативы»
То, что Samsung поступила мудро, занявшись преобразованиями, стало ясно лишь спустя несколько месяцев, когда разразился Азиатский финансовый кризис. В течение многих лет в активы быстро развивающихся экономик азиатских стран шел значительный приток капитала, который питал рост спекулятивных «пузырей». Но в 1997 году, с началом кризиса в Таиланде, пузыри начали лопаться. К концу года финансовый кризис уже ощущался в экономике всего региона. Рынок Южной Кореи утратил стабильность, и множество компаний со значительным уровнем задолженности внезапно поняли, что не могут обслуживать свои обязательства. В итоге многие крупнейшие фирмы страны так и не смогли расплатиться по долгам, а тем предприятиям, которым удалось выжить, предстояло пройти болезненную реструктуризацию, включая массовые сокращения.
Азиатский финансовый кризис стал масштабным вызовом для Samsung, чьи убытки только в 1998 году составили 500 млрд корейских вон (приблизительно 360 млн долл.). И в то же время кризис предоставил Samsung возможность провести фундаментальные реформы. Именно с наступлением кризиса, который предсказывал Ли Гонхи, сотрудники увидели, насколько остро компания нуждается в реализации «Новой управленческой инициативы».
Когда кризис разразился, предприятия тяжелой промышленности и химпроизводства, входящие в структуру Samsung, стали нести огромные потери. Операционная деятельность компании, связанная с зарубежными активами группы, оказалась обременена ненужными товарными запасами, а также кредитными обязательствами, которые не обслуживались.
Из-за кризиса слабые стороны Samsung и вовсе превратились в несостоятельные, так что компания приступила к масштабной реструктуризации «максимально быстро и столь решительно, словно не существовало никаких ограничений». По решению правления был упразднен секретариат, а вместо него появился офис корпоративной реструктуризации. Новая штаб-квартира разработала план действий в чрезвычайной ситуации, который предусматривал повышение конкурентоспособности подразделений Samsung на 30 %. Менеджеры получили более широкую ответственность и автономию, а результаты работы и компенсации стали определяться в соответствии с международными стандартами.
Убыточные или едва прибыльные компании были закрыты, так что к концу 1998 года Samsung сократила количество дочерних структур с 59 до 40. Не слишком жизнеспособные активы, включая компанию – производителя строительного оборудования и грузоподъемников, были проданы. В группе не могли остаться даже вполне прибыльные бизнес-единицы, если управленцы приходили к выводу, что в долгосрочной перспективе они не представляют ценности. Завод полупроводников в Пучхоне, который ежегодно приносил 100 млрд корейских вон (около 72 млн долл.) прибыли, ушел с молотка, чтобы Samsung могла сосредоточиться на более высокой добавленной стоимости таких полупроводниковых продуктов, как большие интегральные схемы (LSI) и интегральные схемы, предназначенные для решения конкретных задач (ASICs).
Тем временем подразделения Samsung стремились соответствовать директиве правительства по снижению отношения задолженности к собственному капиталу до уровня ниже 200 %. Собственный капитал они нарастили за счет эмиссии акций, распродажи необязательных активов и сокращения долга. Также, чтобы максимизировать прибыль, компании группы улучшили структуру издержек. В результате отношение задолженности к капиталу снизилось к концу 1999 года до 166 %.
Параллельно проходила кадровая реструктуризация. Стремясь сократить персонал на 30 %, Samsung отделила непрофильные активы. К концу 1999 года количество занятых в Samsung сократилось с 163 тыс. до 113 тыс. человек (таблица 2.4).
Результаты реструктуризации Организационная реструктуризация
– Проданы непрофильные активы. Дивизион устройств питания был продан американской компании Fairchild; предприятия, выпускавшие оборонную продукцию, – французской Thomson-CSF; строительное подразделение перешло к шведской компании Volvo; подразделение грузоподъемников приобрела американская фирма Clark, дивизион розничных продаж – британская Tesco, HP Korea – американская Hewlett-Packard и т. д.