Страница 4 из 11
На лояльность сотрудника, помимо загрузки, существенно влияет режим работы в условиях многозадачности, а также постоянно изменяющиеся условия или, иными словами, «правила игры». Далеко не все сотрудники способны самостоятельно расставлять приоритеты, проявлять гибкость, перестраиваться исходя из текущей ситуации. Если сотрудник не способен работать в режиме многозадачности, а от него это требуют, ничего, кроме негатива и снижения уровня лояльности, организация не приобретет. Причем научить взрослого человека гибкости и привить ему способность работать в многозадачном режиме практически невозможно. Поэтому, если организация требует от своих сотрудников умения работать в режиме многозадачности и изменяющихся условиях, следует изначально обеспечить подбор сотрудников с вышеперечисленными способностями. О том, как выявить эти способности у кандидатов в процессе проведения собеседования, мы поговорим позднее.
4. Эффективность сотрудников
В рамках рассмотрения влияния загрузки на эффективность персонала в первую очередь следует сделать акцент на том, что деятельность сотрудников подразделяется на две категории: действия, направленные на процесс, и действия, направленные на результат.
Действия, направленные на процесс, характерны для таких профессий, как бухгалтер, секретарь, кассир. Такая работа подразумевает повторение определенных операций без направленности на достижение определенного результата.
Действия, направленные на результат, присущи специалистам в сфере продаж, руководителям проектов, менеджерам по подбору персонала.
Безусловно, в любой профессии существует направленность как на процесс, так и на результат, но в любом случае преобладающим направлением является что-то одно.
Если специалиста, который ориентирован на результат, загружать только процессной деятельностью, его эффективность будет неизбежно снижаться, и наоборот: если от специалиста, ориентированного на процесс, требовать результата, эффективность также существенно пострадает.
Главную роль в связке «процесс – результат» играют способности, или, иными словами, компетенции сотрудников. Компетенции необходимо выявлять еще на этапе оценки персонала в качестве кандидата на вакантную должность, потому что в процессе работы переучить взрослого специалиста будет уже невозможно.
Приведу пример.
В компании трудится менеджер по продажам, ориентированный на процесс. Он руководствуется принципом «если что-то сделать – что-то произойдет». Он честно осуществляет «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылает коммерческие предложения, анализирует базу клиентов, мониторит конкурентов, пишет отчеты. У такого менеджера, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т. п. Но скорее всего промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат.
Таким образом, сотрудников, ориентированных на результат, не следует чрезмерно загружать процессной деятельностью и наоборот.
На втором месте по влиянию загруженности персонала на эффективность работы стоит равномерное распределение нагрузки между специалистами одного подразделения. Это очень важный момент, который способен существенно отразиться на качестве работы подразделения. Если один специалист перегружен, а второй имеет достаточное количество свободного времени, атмосфера в подразделении становится неконструктивной, мотивация сотрудников и уровень взаимодействия между ними ухудшаются. Любому руководителю важно обеспечить полноценное распределение функционала между сотрудниками и по максимуму реализовать взаимозаменяемость персонала. К сожалению, даже в настоящее время многие компании зависят от знаний и умений одного ключевого сотрудника, в отсутствие которого тот или иной бизнес-процесс становится просто невыполним.
Например, в отделе кадров работают два инспектора по кадровому делопроизводству. Численность организации 600 человек. Начальник отдела кадров распределил функционал поровну: 300 человек, которые оформлены в ООО «Ромашка», ведет один кадровик, оставшиеся 300, приходящиеся на ООО «Солнышко» – второй. К сожалению, начальник отдела кадров не учел, что уровень текучести в ООО «Ромашка» превышает все разумные пределы, в месяц может уволиться порядка 50 человек, и столько же – оформиться на работу. Кроме того, в ООО «Ромашка» присутствуют безвизовые иностранцы, по которым нужно вести дополнительный учет и своевременно уведомлять УФМС по факту их приема и увольнения. В ООО «Солнышко» принимается и увольняется не более 5 человек в месяц. Получается не вполне справедливая ситуация: первый кадровик загружен работой, а второй имеет массу свободного времени. Налицо – неграмотное распределение функционала, что чревато серьезными последствиями в части эффективной работы и внутрикорпоративного взаимодействия. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, важно объективно оценивать уровень загрузки персонала. Для этого руководитель должен знать и использовать существующие инструменты нормирования труда. Подробно о них мы поговорим позднее.
5. Внутрикорпоративные коммуникации
Внутрикорпоративные коммуникации являются одной из важнейших составляющих любой бизнес-структуры. В первую очередь внутрикорпоративные коммуникации влияют на скорость и качество передачи информации от вышестоящих руководителей к линейным сотрудникам. Зачастую от скорости и качества передачи информации зависит, как быстро будет реализовано то или иное управленческое решение, а значит, будет ли достигнут результат, напрямую влияющий на прибыль организации.
В целом внутрикорпоративные коммуникации – это взаимодействие между сотрудниками компании, в процессе которого происходит движение информационных потоков. Взаимодействие может быть вертикальным (от руководителя к подчиненному) и горизонтальным (между сотрудниками, находящимися на одном уровне в структуре организации).
Вертикальное взаимодействие.
Горизонтальное взаимодействие.
В корпоративных коммуникациях важную роль играют четыре составляющие:
1. Ценность информации.
2. Доступность информации.
3. Качество передачи информации.
4. Скорость передачи информации.
Причем эти четыре фактора связаны между собой математически: чем выше ценность поступающей информации, тем менее она доступна.
И чем выше качество передачи информации, тем быстрее она передается, то есть скорость информационного потока зависит от способов передачи информации.
Управление информацией является важным звеном в цепи внутрикорпоративных коммуникаций.
Роли сотрудников в процессе управления информацией можно разделить на две категории:
• носитель информации;
• транслятор информации.
Носитель информации не всегда является ее транслятором и наоборот.
Для того чтобы информационные потоки внутри организационной структуры распределялись правильно, необходимо назначить посредников, которые будут являться одновременно и носителями и трансляторами информации.
Кто такие посредники? Это люди, которые получают информацию от высшего руководства и транслируют ее подчиненным. Если должность посредника соответствует его роли – все в порядке, поток информации пойдет по правильному пути. Если должность посредника не подразумевает управление информацией – скорее всего будут возникать сложности в качестве и своевременности предоставляемой информации.