Страница 12 из 15
Это может стать серьёзной проблемой. Имея дело с друзьями, вы можете получить краткосрочные результаты, которые позволят вытащить их из эмоциональной трясины или депрессии. Однако в долгосрочной перспективе этот тип руководства может отяготить вашу дружбу взаимным напряжением. Возможно, даже наступит момент, когда друзья начнут сознательно вас избегать, чувствуя, что вы слишком многого от них ожидаете.
Проще говоря, неумелая реализация этого лидерского стиля выдаёт недостаток эмоционального интеллекта и участия. Во многих случаях, если лидер задаёт тон слишком бескомпромиссно и настойчиво, может показаться, что у него недостаточно самодисциплины и самоконтроля.
Лучше всего этот подход работает, если вы взаимодействуете с кем-то, кто уже компетентен и заинтересован. Другими словами, вы имеете дело с тем, кто знает, что есть определённая проблема, и знает, как её решить. Ему просто нужна мотивация. Ему нужны люди, которые поверят в него и помогут смоделировать успешный итог, или же сами станут вдохновляющим примером.
Однако если вы работаете с человеком, который не очень заинтересован в результате или не слишком уверен, как попасть из точки А в точку Б, этот метод не сработает. Часто он может даже испортить вашу дружбу и спровоцировать трансляцию неверных сигналов. Вместо того, чтобы мотивировать, некорректная реализация данного типа руководства создаст у окружающих впечатление, что вы осуждаете своего друга.
Авторитарный лидер
Лидер-командир эмоционально управляет людьми, унимая их страхи, давая им ясное направление и говоря, что делать. Этот стиль руководства проблематичен, так как для его реализации необходимо обладать очень высоким уровнем самоконтроля. В противном случае, вы можете предстать в глазах других холодным, отстранённым и безразличным. Конечно, когда вы пытаетесь утешить друга и помочь ему двигаться дальше, последнее, чего вы хотите — это показаться холодным и отстранённым.
Авторитарный тип лидерства хорошо работает в одном конкретном случае. Если ваш друг переживает личный кризис и нуждается в немзамедлительных действиях, этот подход может оказаться эффективным. Кроме того, он подходит для организации людей, которые не реагируют на другие стили управления. Достаточно сказать, что это вид лидерства, прибегать к которому следует только в крайних случаях. Если вы что-то сделаете неправильно, он может создать больше проблем, чем решить.
Разобравшись в механизмах шести основных типов эмоционального лидерства, вы можете видоизменять и адаптировать своё поведение, исходя из особенностей аудитории и ситуации. Разные люди имеют разные потребности. Эти потребности и предпочтения со временем часто претерпевают изменения.
Будучи осведомлёнными о различных стилях руководства и об обстоятельствах, в которых лучше всего работает тот или иной подход, вы можете занять позицию, делающую вас именно тем человеком, в котором ваши друзья нуждаются в определённый момент времени. Вне всяких сомнений, это делает вас не просто привлекательным, но и, очень часто, эмоционально незаменимым. Всё сводится к тому, как вы классифицируете обстоятельства и интерпретируете реакцию своих друзей.
Глава 13: Как избеж ать предубеждений и стереотипов
Не обладая о ком-то достаточной информацией, довольно естественно, что мы заполняем пробелы с помощью стереотипов.
Например, встретив кого-то, кто играет в теннис и является членом загородного клуба, вы можете предположить, что он вырос в богатой семье, жил на доходы с недвижимости, и в жизни ему не доводилось тяжело работать.
Хотя это может оказаться правдой, это несправедливо и всегда хорошо. На самом деле, обычно мы негативно относимся к предубеждениям против нас и хотим их избежать. Как мы можем это сделать?
Наука
В 1989 году Хилтон и Фейн попытались выявить причину склонности людей к суждениям, предположениям и стереотипам. В целом, причина оказалось в недостатке информации о субъекте, что побуждало их заполнять пробелы стереотипными, предположительными сведениями. Как выяснили исследователи, просто предоставив о человеке данные, идущие вразрез со сложившимся стереотипом, удавалось значительно ослабить этоот стереотип и повысить вероятность того, что люди проникнутся к субъекту доверием и симпатией. Что это значит для нас? Слишком Много Информации (СМИ) не бывает.
Вы можете заставить окружающих сильнее вас полюбить, меньше стереотипировать и больше вкладываться в вас эмоционально, сообщая им, на первый взгляд, бесполезные и бессмысленные детали своей жизни. Люди любят посмеиваться над СМИ, но реальность состоит в том, что СМИ может, в конечном счёте, сделать вас более привлекательным!
Рассказывая подробности своей жизни, вы побуждаете людей эмоционально вовлекаться. Они всё меньше видят в вас угрозу и всё больше — известную величину. Они перестают относиться к вам с подозрением и чаще подвергают сомнениям свои изначальные установки. Делясь тривиальной информацией о своём прошлом, вы устанавливаете более тесное знакомство с собеседником.
Опять же, даже неважно, относятся ли эти детали к вашей личности, карьере, приятному характеру или жизни. Вы можете поделиться своими предпочтениями в марках бокалов, рассказать, какой вы любите цвет или где ходили в щколу. Чем больше информации вы выдаёте, тем меньше люди готовы вас судить и стереотипировать, просто потому, что вы больше не подходите под эти стереотипы и суждения.
Например, что если бы вы узнали, что человек, играющий в теннис и состоящий в загородном клубе, рос в бедной семье и оплачивал колледж теннисным грантом? Меняет ли это ваше мнение о нём? Мы определённо не стали бы больше строить догадок, как делали до этого.
Люди внезапно становятся трёхмерными фигурами, а не статическими биографиями, которые мы наблюдаем в фильмах. Они очеловечиваются, и мы, в конце концов, понимаем, что все люди — сложные существа.
На самом деле, вы не открыли собеседнику ничего особенно значимого. Вы не озвучили ничего фундаментально важного или полезного. Но смысл не в этом. Делиться, чтобы повысить свою привлекательность, значит создать у окружающих впечатление, что они знают вас с разных сторон.
Люди ответят вам взаимностью
Когда вы выдаёте собеседнику всевозможные детали своей жизни, ему несложно проникнуться к вам симпатией, почувствовав, что он знаком с вами очень близко. Ему удаётся увидеть проблеск вашего внутреннего мира.
На деле же вы просто делитесь с ним безобидной информацией, не имеющей особого значения. Для него самого, однако, это является сигналом того, что вы доверяете ему настолько, чтобы посвятить в глубоко личные подробности, поэтому он не может не почувствовать к вам симпатию, реагируя таким образом на оказанное ему доверие.
На довольно поверхностном уровне это работает потому, что заставляет вас выглядеть человечнее.
Людям становится легче соотнести себя с вами, ведь вы рассказываете столько подробностей, у вас столько слабостей, и вы их не скрываете. Как я упоминал ранее, флёр уязвимости заставляет окружающих симпатизировать вам сильнее, так как в их глазах к вам проще подступиться. А когда к вам легко подступиться, то и отождествить себя с вами становится проще.
Преодоление стереотипов
Давайте посмотрим правде в глаза — нас окружают стереотипы. Мы все составляем друг о друге предвзятое мнение, основываясь на физических и личных атрибутах.
Это необязательно плохо. На самом деле, я согласен с тем, что человеческое стремление автоматически стереотипировать друг друга берёт корни из наших инстинктов выживания. Стереотипирование львов и других внешне похожих на них созданий наверняка помогало нашим предкам выжить.
С как таковыми стереотипами нет ничего фундаментально ужасного. Однако, когда из-за них мы ставим на людях крест, они начинают приносить вред. Эти люди могли оказаться теми, в ком мы нуждаемся. Эти люди могли стать теми, кто значительно обогатил бы наш личный опыт.