Страница 4 из 9
И наиболее существенное: на протяжении по меньшей мере 20 лет люди проводят исследования и пишут о все увеличивающейся скорости принятия решений в бизнесе, необходимости для компаний действовать быстрее и быть более гибкими. Тревожные предупреждения звучат громче и громче. В недавнем опросе менеджеров и руководителей свыше 90 % респондентов отметили, что за последние пять лет в бизнесе выросла значимость гибкости и скорости. На вопрос «Каким образом вы планируете искать источники конкурентных преимуществ в течение следующих 15 лет?» бóльшая часть респондентов ответила: «Посредством быстрой реакции на изменения в окружающей среде». Но кто сможет на самом деле быстро и динамично ответить на изменения, кроме нескольких небольших высокотехнологичных фирм? Ситуация не слишком улучшится за счет доработки обычных методов или добавления разных усовершенствований к единой иерархической системе. Это все равно что пытаться усовершенствовать слона так, чтобы он был одновременно слоном и пантерой. Удачных дерзаний.
Что дальше
Итак, что у нас впереди? В следующей главе я обрисую контуры комбинированной системы управления: ее иерархически-сетевую структуру, основные принципы, лежащие в основе ее эффективности, факторы ускорения перемен, и мы поговорим о сотрудниках организации, участвующих в работе комбинированной системы управления. В третьей главе я собираюсь рассказать вам историю одной компании. В этой истории будет видно, какие риски существуют в мире быстрых изменений, насколько они больше и разнообразнее, чем кажется некоторым людям. В четвертой главе мы рассмотрим сегодняшнюю практику в области лидерства и организационных структур и узнаем, в чем она не соответствует требованиям времени и почему существующие структуры и модели не помогут нам в условиях постоянных изменений. В пятой главе мы рассмотрим, как другая компания внедрила комбинированную систему управления и какое влияние эта система оказала на бизнес. В шестой, седьмой и восьмой главах мы попробуем разобраться в том, как фирмы могут начать создание комбинированной системы управления.
Замечательные достижения, которые я описываю в этой книге, реальны. Я не только слышал о них, но видел их собственными глазами. Число первопроходцев внедрения комбинированной системы сегодня невелико, но их опыт помогает нам понять, что возможно, а что необходимо. Они сегодня прокладывают тот путь, по которому, я верю, пойдут многие и многие. Нам есть чему поучиться у этих людей, и мы должны учиться именно сейчас.
Глава 2
Комбинированная система управления
Новые методы и инструменты управления предлагаются едва ли не каждую неделю. Все они преподносятся нам как «исчерпывающий ответ на вызовы XXI века». Чем отличается комбинированная система управления? Ответ будет двойственным. Во-первых, мы говорим скорее о выработке и внедрении стратегических инициатив, нацеленных на использование Большой Возможности или отражение Большой Угрозы, чем об управлении компанией. Во-вторых, хотя комбинированная система является новой идеей, но сам механизм управления, используемый этой системой, много лет известен и применяется. Во время становления организаций и бурного начального роста все успешные компании действуют примерно так, как я описываю. Они просто не задумываются об этом и не поддерживают эту модель тогда, когда бизнес становится крупным и зрелым.
Структура комбинированной системы управления
Основа комбинированной системы проста: иерархическая структура с одной стороны и сетевая организация – с другой. Сетевая сторона повторяет модель управления успешными предприятиями, находящимися на раннем этапе развития (стартапами), и напоминает постоянно развивающуюся солнечную систему, где стратегия – это солнце, планеты – стратегические инициативы, а спутники – проекты. Такая структура динамична: инициативы и проекты соединяются, образуя единое целое, и опять разъединяются по мере необходимости. Обычная иерархия не склонна меняться каждый год, а сеть меняет форму постоянно и с легкостью. Поскольку такая сеть не отягощена бюрократией, контрольной отчетностью и «Шестью Сигмами»[15], то в ней возможен такой уровень индивидуальной инициативы и креативности, какой не могут обеспечить даже «неформальные» иерархические структуры, управляемые самыми талантливыми руководителями. Объединяя сотрудников различных функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях иерархии, сетевая организация гарантирует свободный и стремительный обмен информацией внутри компании.
Посмотрим на вторую – иерархическую – часть комбинированной системы управления. Она отличается от всех сегодняшних иерархий одной важной особенностью. Работа, требующая инноваций, динамичности, трудных изменений и стратегической гибкости, – та, которую принято поручать проектным офисам, рабочим группам и стратегическим командам, – такая работа переносится из иерархической части в сетевую. Это решение избавляет иерархическую структуру от решения тех задач, к которым она не приспособлена, и позволяет ей заниматься тем, для чего она предназначена – хорошо выполнять повседневную работу, осуществлять постепенные изменения в целях дальнейшего повышения эффективности и реализации отдельных стратегических проектов, которые помогают компании иметь дело с предсказуемыми усовершенствованиями вроде обновления информационной системы.
Комбинированная система управления предполагает, что сетевая структура соединена с традиционной иерархической структурой – но не как рабочая группа, подчиненная некоторому уровню иерархии. Она связана с иерархией через людей, «населяющих» обе системы. Конечно, высшее руководство организации играет решающую роль в запуске и поддержании сетевой структуры. Первое лицо или правление компании должны дать команду на запуск, однозначно и горячо поддерживать эту идею, обеспечить координацию сетевой и иерархической структур. Руководство компании должно показывать пример сотрудникам в том, как взаимодействовать с сетевой структурой. Я знаю, что эти действия не потребуют много времени от руководителей компании, зато они ясно дают понять, что сетевая организация никоим образом не является вышедшей из-под контроля частью иерархии. Не является она и неформальной организацией. Это часть комбинированной системы управления, предназначенная для того, чтобы конкурировать и побеждать.
Позвольте мне еще раз пояснить сказанное. То, что я описываю, – не оторванная от жизни умозрительная идея. Каждая успешная организация проходит через этап – как правило, очень ранний в ее истории, – когда она действует в этой двуединой структуре (подробнее об этом в четвертой главе). Это одинаково верно для всех, будь то компания Panasonic в Осаке, банк Morgan Stanley в Нью-Йорке или некоммерческая организация в Лондоне. Дело в том, что сетевая часть комбинированной системы управления в обычном жизненном цикле организаций остается неформализованной и незаметной для большинства людей, поэтому она редко существует долго. Становясь более зрелой, компания развивается в направлении единой иерархической системы в ущерб ранней сетевой структуре. Раньше, когда темп перемен был невысоким, мы могли себе позволить бесследную потерю сетевой организации. Однако сегодня ситуация изменилась – для Panasonic, Morgan Stanley и тысяч других – или изменится очень скоро.
Принципы построения комбинированной системы управления
Хорошо функционирующая комбинированная система управления должна следовать следующим принципам:
• Множество проводников перемен различного происхождения, а не несколько обычных назначенцев в этой роли. Отсюда все начинается. Для скорости и динамичности вам нужен совершенно иной способ получения информации, принятия решений и их выполнения. Вам нужно больше глаз, чтобы видеть, больше мозгов, чтобы думать, и больше ног, чтобы бежать. Вам нужно больше людей, каждый со своим воззрением на окружающую реальность, а также больше хороших отношений среди сотрудников. Как можно больше людей должны иметь широкие полномочия, а не только выполнять указания. Но этого нужно достичь надежными методами, не создавая хаос, без разрушительных конфликтов, дублирования усилий и так, чтобы это было приемлемым с экономической точки зрения. И все это должно осуществляться изнутри компании. Сотни консультантов, будь они даже семи пядей во лбу каждый, не смогут проделать эту работу.
15
Методика настройки бизнес-процессов, разработанная в корпорации General Electric (по некоторым данным – в компании Motorola), применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Описана во многих книгах, включая: П. Пэнди, Р. Ньюмен, Р. Кэвенег. Курс на Шесть Сигм. М.: Лори, 2014. – Прим. редактора.