Страница 9 из 14
Группа компаний «Кристалл – Лефортово» является одним из ведущих операторов алкогольного рынка России. В ее состав входят торговые дома и логистические комплексы Москвы и Московской области, есть представительства и филиалы во всех федеральных округах страны, а также сеть фирменных магазинов «Кристалл», насчитывающая более 40 торговых точек на территории РФ.
В связи с увеличением разрыва между потребностями бизнеса, ви́дением генерального директора и методами работы линейных руководителей, отсутствием единого органа, ответственного за кадровую политику, а также неэффективной коммуникацией между подразделениями и сотрудниками возникла необходимость построить HR-систему, способную обеспечивать желаемые бизнес-результаты.
Существующая схема работы с персоналом начала давать сбои, не соответствовала современным реалиям, поэтому компании потребовалось внедрение модели HR business partnering.
Цель проекта – реализация потребности генерального директора в HR как бизнес-партнере.
Среди задач проекта:
• создание Единого координационного центра, отвечающего за персонал, для всех компаний холдинга;
• внедрение единых HR-стандартов и процедур для всех групп сотрудников;
• снижение рисков от деятельности в области работы с персоналом топ-менеджеров.
Целевой аудиторией являются топ-менеджеры, так как на протяжении всей жизни компании (15 лет) они в своих подразделениях единолично принимали любые решения по персоналу.
Традиционно HR-служба отвечала за кадровое делопроизводство, регулирование трудовых отношений с работниками, подбор и обучение персонала. Увеличение или уменьшение внимания руководства к ее деятельности не сильно сказывалось на качестве работы компании в целом. Топ-менеджеры отрицательно относились к вмешательству HR-службы в их работу. Поэтому вместе с генеральным директором была выработана следующая формула взаимодействия: проводимые изменения – не «очередная инициатива HR», а «политика партии».
Директор департамента по управлению персоналом предложил трансформировать способ предоставления бизнесу HR-услуг: HR предлагает решения для бизнеса, используя свою экспертизу. Допустим, тренинг-менеджеры готовят обучающие продукты и презентуют их руководителям бизнес-подразделений, которые, в свою очередь, одобряют эти продукты или нет. Или другой пример: на совещании озвучивается бизнес-проблема, после чего директор департамента по управлению персоналом готовит свое ви́дение ее решения.
В рамках внедрения модели HR business partnering, начиная со старта проекта, осуществлены следующие мероприятия:
• проведен аудит основных HR-процедур, и внесены корректировки;
• пересмотрена и изменена политика нематериальной мотивации, фокус смещен от «заслуг» к бизнес-результатам;
• проводятся еженедельные собрания с топ-менеджерами;
• переданы на аутсорсинг и аутстаффинг бизнес-операции, выполнение которых в достаточной степени стандартизировано и требует лишь определенных технических навыков;
• один из распределительных логистических центров переведен в Москву, там внедрена новая система учета и хранения;
• реализована комплексная программа по охране труда и технике безопасности, благодаря которой в 2013 году не было ни одного случая травматизма.
Кроме этого, программа включала систему поощрения за наставничество, акцию «Приведи друга», а также обучающие welcome-программы, семинары по продукции компании, инструментарии проектного менеджмента, тренинги продаж, тренинги и онлайн-линию операционной поддержки продаж, стандарты мерчандайзинга.
После года внедрения удалось достичь определенных результатов.
Создан Единый координационный центр, отвечающий за персонал, для всех компаний холдинга. В совет директоров введен директор департамента по управлению персоналом, ему переданы полномочия (с правом подписи) на стандартные процедуры: прием, увольнение, перевод, итоги испытательного срока, аттестацию и т. д. В стадии запуска находится проект по Единому расчетному центру сотрудников.
В компании приняты единые стандарты на типовые процедуры в области персонала, с учетом категории и специфики подразделения: отбор, адаптация, аттестация, перевод, увольнение по разным основаниям.
2.2. Бизнес-ориентированные проекты
В проектах компаний, которые будут рассмотрены в данной главе, HR-департамент выступает в роли стратегического партнера бизнеса. Здесь показаны разные подходы, ориентированные на совершенствование бизнес-процессов и повышение эффективности работы. В зависимости от задач, которые стояли перед компаниями, использовались разные инструменты, направленные на борьбу с текучестью, оптимизацию набора персонала, вовлечение сотрудников в процесс создания нового бренда, а также повышение качества работы и увеличение прибыли представленных компаний. Важно, что все проекты, названные в этом разделе, имеют четко измеренный экономический результат.
Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:
Говоря о бизнес-ориентированных проектах, нужно отметить, что они возможны в первую очередь в компаниях, которые занимаются трудоемким и «персоналозависимым» бизнесом, когда кадры в прямом смысле решают все. Речь идет, например, об организациях, оказывающих профессиональные услуги: консалтинговые, по интертейменту, архитектурно-дизайнерскому проектированию, ИТ-разработке.
Выстраивание сотрудничества между HR и бизнесом в залоге партнерства не может быть задачей только HR. Это смена принципов управления, которая нуждается в поддержке на самом высоком уровне.
Что еще нужно, чтобы HR стал бизнес-партнером? К счастью, все остальное в наших с вами руках, точнее, в области профессиональных и личностных компетенций HR. Пожалуй, самое важное – то, какую позицию занимает руководитель HR по отношению к бизнесу. Он должен быть не операционным руководителем и даже не реализатором стратегии компании, а предпринимателем. Именно такая позиция задает рамки размышлений, постановки целей, планирования и реализации задач, которые позволят стать партнером.
HR-менеджер должен уметь:
• мыслить масштабами компании и планировать стратегическую деятельность на длительные периоды;
• прогнозировать и оценивать значимость проектов для бизнеса, а также масштабы их последствий при любом исходе;
• учитывать системную сложность компании и ее окружения при проектировании и реализации проектов;
• принимать решения в условиях неопределенности.
Не стоит забывать, что предпринимательская позиция – это не только идеи и новые свершения, но и риски, на которые нужно идти, и ответственность перед бизнесом, которую нужно на себя брать.
Чтобы общаться с бизнесом, надо понимать его цели и задачи, уметь разговаривать с ним на одном языке. Важно научиться смотреть на бизнес-ориентированные HR-проекты как на инвестиционные. Это означает возможность:
• оценить вклад, степень влияния на общий результат/ реализацию целей;
• дать оценку эффективности проекта (как результата, так и процесса);
• рассчитать ROI или альтернативные показатели: ROE (return of expectation), Return ON (people, knowledge, time, technology) и т. д.
Обычно именно в этот момент HR хватается за голову: финансовые термины, методики и подходы зачастую являются нашей ахиллесовой пятой. На самом же деле все не так страшно – важно иметь желание в этом разобраться. Есть много курсов и тренингов, информации в свободных источниках, в конце концов, можно обратиться за консультацией к специалисту. Главное – попробовать, ведь только так растешь и двигаешься дальше.
11
Номинант в номинации «Столица».