Страница 15 из 16
Социологические изменения
После опыта с Corbis поступали другие аналогичные отчеты из той же отрасли. Роб Хэтэуэй из Indigo Blue первым воспроизвел эти результаты в IT-группе IPC Media в Лондоне. То, что социологический эффект, достигнутый в Corbis, оказался воспроизводимым, убеждает меня, что причина не во мне и не в простом совпадении, а именно в Канбане.
Я много думал о том, чем объясняются эти социологические изменения. Уже лет десять agile-методы предлагают прозрачность применительно к незавершенным задачам, но команды, применяющие Канбан-метод, судя по всему, достигают культуры кайдзен быстрее и эффективнее, чем типичные команды гибкой разработки. Часто команды, добавляющие Канбан к уже взятым на вооружение agile-методологиям, обнаруживают существенное увеличение социального капитала у своих членов. Чем это объяснить?
По-моему, дело в том, что Канбан обеспечивает прозрачность не только самой работы, но и процесса (или потока). Он дает наглядное представление о том, как работа передается от одной группы к другой. Показывает всем заинтересованным лицам, к какому результату приведет их действие или бездействие. Если элемент заблокирован и кто-то способен его разблокировать, это будет видно благодаря Канбану. Допустим, некое требование можно толковать двояко. Обычно в подобных случаях эксперт, способный разрешить противоречие, ждет электронного письма с просьбой о встрече. Наконец, после серии звонков назначается встреча, которая должна быть запланирована в календаре, – это может произойти и через три недели. Но Канбан и наглядность, присущая этому методу, сразу покажут эксперту эффект от его бездействия. Это может заставить его пересмотреть свои планы, чтобы провести встречу в течение ближайшей недели.
Помимо наглядности потока работы, лимиты на число незавершенных задач тоже стимулируют более быстрые и частые взаимодействия по проблеме. Не так-то легко игнорировать заблокированный элемент и продолжить работу над чем-то другим. Этот аспект Канбана, судя по всему, поощряет образование групп по всей цепочке создания ценности. Когда представители разных отраслей, занимающие различные должности, начинают вместе работать над решением проблемы, поддерживая тем самым рабочий поток и улучшая производительность на системном уровне, увеличивается уровень социального капитала и взаимного доверия в команде. Как только в организации благодаря сотрудничеству появляется высокий уровень доверия, страх сделать что-то не так исчезает.
Ограничение на число незавершенных задач наряду с введением классов обслуживания (о них говорится в главе 11) также позволяет сотрудникам принимать собственные решения по планированию, без указаний или надзора руководства. Наделение полномочиями повышает уровень социального капитала, поскольку демонстрирует, что руководители доверяют подчиненным самостоятельно принимать квалифицированные решения. Менеджеры освобождаются от функции контроля работников и могут сосредоточиться на других вещах – например, производственных показателях, управлении рисками, развитии персонала и повышении удовлетворенности клиентов и сотрудников.
Канбан серьезно повышает уровень социального капитала внутри команды. Рост доверия и исключение фактора страха поощряет совместные инновации и решение проблем. В итоге быстро развивается культура кайдзен.
Вирусное распространение сотрудничества
Канбан определенно улучшил атмосферу в отделе разработки Corbis, но наиболее примечательными были результаты его внедрения, проявившиеся за пределами инженерного подразделения. То, как вирусное распространение Канбана пошло на пользу сотрудничеству в масштабах всей компании, достойно отдельного разговора и анализа.
Каждый понедельник в 10 утра Диана Коломиец, менеджер проекта, отвечающая за координирование релизов сопровождения ПО IT-систем, проводила совещание группы быстрого реагирования по приоритетам. От бизнес-отдела обычно присутствовали вице-президенты. Они управляли бизнес-подразделением и непосредственно подчинялись либо старшему вице-президенту, либо иному руководителю высшего звена компании. Иными словами, вице-президент подчинялся члену совета директоров. Corbis была все еще достаточно маленькой компанией, поэтому руководителям столь высокого уровня имело смысл присутствовать на еженедельных совещаниях. Можно сказать и по-другому: тактический выбор, который предстояло сделать на этом собрании, был настолько важен, что требовалось присутствие вице-президента и его мнение. Обычно каждый участник совещания в пятницу получал электронное письмо примерно с таким текстом: «Мы предполагаем, что на следующей неделе освободятся два места для новых задач. Пожалуйста, изучите элементы вашего бэклога и выберите варианты для обсуждения на понедельничном совещании».
Торговля
В первые недели после трансформации процесса некоторые участники приходили с намерением поторговаться. Например, кто-то из них мог сказать: «Я знаю, что свободно только одно место, но у меня два маленьких задания, нельзя ли сделать оба?» Такая постановка вопроса редко приводила к успеху. Другие члены совета по приоритетам следили, чтобы правила были одинаковыми для всех. Они отвечали приблизительно так: «Откуда нам знать, действительно ли они маленькие? Поверить тебе на слово?» Или возражали: «У меня тоже два маленьких задания. Почему бы не сделать выбор в их пользу?» Я называл это периодом торговли, потому что именно так проходили переговоры на первых совещаниях по приоритетам.
Демократия
Прошло примерно шесть недель. По стечению обстоятельств примерно в то же время, когда команда разработки начала использовать доску, совет по приоритетам ввел демократическую систему голосования. Это произошло спонтанно, потому что всем надоели постоянные пререкания. Они отнимали много времени. Чтобы усовершенствовать систему голосования, потребовалось несколько итераций, но в итоге установилось положение, при котором у любого участника был один голос на каждое свободное место в очереди на текущей неделе. В начале совещания каждый участник предлагал небольшое количество кандидатов на выбор. Со временем предложение запросов стало оформляться разнообразнее: одни приходили с презентациями в PowerPoint, другие – с таблицами, иллюстрирующими кейсы. Потом мы узнали, что некоторые участники занимались лоббированием, приглашая коллег на ужин. Заключались сделки: «Если я на этой неделе проголосую за твой вариант, то ты поддержишь на следующей неделе мой». Демократической системе расстановки приоритетов способствовал рост сотрудничества между вице-президентами подразделений. Хотя в то время мы этого еще не понимали, рос социальный капитал в масштабах всей компании. Когда руководители подразделений начинают сотрудничать, их примеру, видимо, следуют подчиненные. Ведь все начинается с лидеров! Атмосфера сотрудничества наряду с наглядностью и прозрачностью порождает более тесное сотрудничество: этот период работы я называю периодом демократии.
Конец демократии
Демократия – это прекрасно, но через четыре месяца выяснилось, что она не способствует избранию лучшего кандидата. Были потрачены значительные усилия на реализацию функции для электронной коммерции с адаптацией к восточноевропейскому рынку. Кейс казался великолепным, но его жизнеспособность с самого начала вызывала подозрения, под сомнение было поставлено и качество данных. Далеко не с первой попытки, но функция была выбрана и внедрена. Это крупная функция, которая проходила через группу быстрого реагирования, в ее реализации приняли участие многие, так что она не осталась незамеченной. Через два месяца после запуска директор по интеллектуальному анализу данных обработал данные о выручке. Это была лишь небольшая часть того, что сулил исходный кейс: оказалось, что затраченные усилия окупятся примерно через 19 лет. Благодаря прозрачности, которую предлагает Канбан, результат стал известен многим заинтересованным лицам. Возникла дискуссия о том, для чего на этот вариант затрачивалось столько драгоценных ресурсов, хотя можно было сделать гораздо лучший выбор. Так окончился период демократии.
Сотрудничество
Примечательно то, что пришло на смену. Нужно помнить, что в совет по приоритетам входили в основном сотрудники уровня вице-президента компании. Они хорошо знали такие аспекты бизнеса, о которых многие из нас даже не подозревали. Поэтому в начале совещания они стали спрашивать: «Диана, какое сейчас среднее время выполнения?» Она отвечала, например: «В среднем это сорок четыре дня до релиза». Тогда они задались вопросом: «Какая тактическая деловая инициатива будет самой важной для компании через сорок четыре дня?» Возможно, последовало короткое обсуждение, но в целом соглашение было достигнуто сразу: «О, так это же наша европейская маркетинговая кампания, которую мы запускаем на конференции в Каннах». – «Отлично! Какие элементы бэклога призваны поддержать этот запуск в Каннах?» После быстрого поиска было выявлено шесть элементов. «Итак, сегодня у нас свободно три места. Давайте выберем три из шести, а остальные включим на следующей неделе». Почти никто не спорил, не было никакой торговли. Совещание продолжалось двадцать минут. Этот этап я называю периодом сотрудничества. Он отражает наивысший уровень социального капитала и доверия между подразделениями, который был достигнут, когда я работал старшим директором по разработке в Corbis.