Страница 23 из 23
В основе построения региональной структуры лежит территориальный принцип. Такое построение организации облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями в той или иной местности, стране, регионе. В качестве примера можно привести структуру МОК, который через национальные олимпийские комитеты проводит свою политику в разных странах мира. Другой пример использования региональной структуры – МИД России, имеющий посольства во многих странах планеты.
4. Проектные организации
Жизнь способствует появлению новых структур организаций. Одной из них являются проектные организации с временной структурой, создаваемые для решения крупномасштабной задачи. В качестве примера можно привести Организационный комитет Олимпиады-80 или Оргкомитет Сочи-2014[7]. После решения поставленной задачи проектные организации прекращают свое существование. Современные организации (в том числе и в сфере спорта) имеют, как правило, сложную структуру, сочетающую в себе различные виды описанных структур. На практике весьма сложно найти организацию, которая бы придерживалась только одного вида структуры, чаще организации имеют смешанную структуру.
5. Линейно-функциональная структура
Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.
Например, функциональная структура фитнес-клуба предполагает наличие подразделений, отвечающих за узкоспециализированные участки работы: тренировочный процесс, т. е. производство физкультурно-оздоровительных услуг, бухгалтерский и финансовый учет, маркетинг.
Построение структуры организации при ее создании включает три основные вида управленческих работ:
1. Деление организации на горизонтальные блоки по важнейшим направлениям деятельности. Определение видов деятельности, осуществляемых линейными подразделениями.
2. Установление соотношения полномочий между различными должностями.
3. Определение должностных обязанностей сотрудников организации.
4.2.2. Взаимоотношение управленческих полномочий
Взаимоотношения полномочий как аспект функции организации связывает руководство с низшими уровнями управления и обеспечивает возможность распределения и координации задач, стоящих перед организацией. Средством установления управленческих отношений между разными уровнями управления является делегирование. Делегирование – это передача части задач, полномочий и ответственности от руководителя лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Профессиональные качества руководителя во многом определяются его умением делегировать выполнение задач и полномочий своим подчиненным. При выполнении всего комплекса задач ответственность остается на руководителе. Руководитель более высокого уровня управления имеет не только больше полномочий, он имеет и больший объем ответственности. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).
Простейший пример делегирования полномочий: менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством.
Делегирование полномочий имеет положительные моменты. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что руководство внимательно к ним и доверяет их компетентности. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организации. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны владеть навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор.
На пути делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к исполнителям, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. Полномочия даются должности. Пределы полномочий сотрудников определяются должностными инструкциями, правилами организации. Руководители любого ранга имеют пределы полномочий (директор банка не может принимать крупные решения без одобрения совета директоров, ректор института не может повысить себе зарплату, полномочия президента страны ограничены Конституцией). Как правило, пределы полномочий руководителей определяются законодательством, традициями, культурными ценностями и стереотипами в обществе.
4.2.3. Штабные полномочия
В теории управления выделяют два основных типа полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия передаются от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти полномочия дают право руководителю принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями. Однако в отдельных случаях линейные полномочия не могут обеспечить все потребности организации. В этом случае прибегают к штабным полномочиям.
Автором идеи штабного управления считается древнегреческий полководец Александр Македонский, который впервые реализовал ее в своей армии. Талантливый военноначальник обратил внимание на то, что офицеру в процессе сражения невозможно командовать людьми и одновременно разрабатывать планы сражения. По его приказу полномочия разработки планов сражения были переданы штабным офицерам, а командование войсками – строевым. Стремительное развитие технологий, изменение внешней среды расширили и модифицировали концепцию штабного управления, способствовали появлению различных типов и вариантов штабных полномочий.
Существуют три основные типа штабов: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Консультативный штаб формируется на основе приглашения специалистов, в обязанности которых входит консультирование руководства организации в разных областях знаний.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
7
Оргкомитет «Сочи 2014» включал в свой состав следующие подразделения:
1. Руководство (обеспечивало выполнение принимаемых на высшем уровне решений).
2. Наблюдательный совет (принимал стратегические решения по вопросам подготовки к Играм).
3. Общественный совет (анализировал социальные проблемы).
4. Ревизионная комиссия (осуществляла контроль над расходованием бюджетных средств).
5. 9 блоков, специализировавшихся в различных областях деятельности.