Страница 4 из 10
Сейчас на рынке очень много продуктов с минимальными различиями, и в выигрышном положении оказываются те, кто может наиболее ярко выделить свои особенности для целевой аудитории. Посмотрите, например, как позиционирует себя «Галс-Девелопмент». Он апеллирует к аудитории, у которой раритетные ценности 1960-х годов вызывают хороший эмоциональный отклик: «Я чувствую, что мы с ними близки, они меня поймут, они сделают жилье по моему вкусу» и т.д.
Любой проект сейчас начинается с исследования целевой аудитории, которая готова приобретать жилье в данной локации. На основании выявленных потребностей, пожеланий формируется некое техническое задание для архитекторов и задается вектор для креативного агентства, которое уже дальше начинает разрабатывать конкретный бренд.
Во время глубинных интервью мы определили некий инсайд, на основе которого строим всю концепцию проекта. Вкратце: наша целевая аудитория на «Фили Парке» – это люди, которые, вне зависимости от возраста и пола, сосредоточены на карьере и пытаются встроиться в городскую канву и темп современной жизни с минимальными потерями времени и сил.
Дом для них – источник подзарядки. Они хотят прийти домой, почувствовать, что это символ их достижений и источник их энергии. Они приходят, набираются сил и идут дальше в мир развивать свой успех.
Что касается затрат на брендирование, переплаты за бренд сейчас практически нет. Сейчас такая высокая конкуренция, что компании не могут себе позволить переплачивать за формирование бренда. Главным регулятором является объем затрат на маркетинг: либо надо очень сильно падать в цене, то есть догонять среднюю цену по рынку и работать себе в убыток, либо как следует подумать и предложить что-то необычное рынку, включая бренд, что тоже очень важно для людей.
В поиске квартиры человек концентрирует свой интерес на нескольких объектах рынка. И тут крайне важно, чтобы по нашему объекту у него были основания доверия: здесь уважаемый застройщик, хороший девелопер, у которого такой-то трек-рекорд, и все объекты у него были лучшие в его сегменте.
Для любого человека покупка квартиры – большое событие в жизни. «Ты представляешь, – говорит он с удовольствием, – я живу в доме, который делают по стандартам Bulgari!» А если ему сказать нечего, то его будут мучать сомнения, а правильный ли он сделал выбор.
Оборотная сторона медали при развитии бренда компании – любая совершенная ошибка в любом проекте моментально сказывается на всех активах портфеля девелопера.
Благотворительных организаций в девелопменте нет. Все расходы заложены в стоимость квадратных метров. И каждая компания определяет бюджет, который она готова вложить, и сроки окупаемости того, за что она платит.
Все красивые вещи, которые знает широкая аудитория, это большие бюджеты. Но это не более чем процент от продаж. Чем крупнее у тебя объекты и чем их больше, тем больше ожидаемая выгода и тем больший бюджет ты можешь заложить на их продвижение – позволить себе наружную рекламу по всему городу, телевизионные ролики с поп-певцами и прочее. А для небольших проектов девелоперов, которые только выходят на рынок или имеют 1-2 проекта, естественно, этот процент в абсолютном выражении будет значительно меньше. Для таких компаний есть другая стратегия – как правило, это работа в digital, в онлайн-пространстве. Мелкие компании могут направлять бюджет только в онлайн. Потому что этот инструмент позволяет не делать широкого охвата, а сразу начинать работать со своей аудиторией: можно настроить пол, возраст, уровень дохода, интересы, как часто человек путешествует, – его величество таргетинг.
Помимо выявления четкой целевой аудитории, торговля элитной недвижимостью предполагает работу с референтной группой. Это тоже часть формирования бренда компании. Я говорю о брокерах. Очень ограниченное их число работает в сегменте элитной недвижимости, и они являются важным инструментом по продвижению проекта, донесению его до клиентов.
Действительно, есть клиенты, которые с одним брокером работают годами. И они ищут что-то особенное, что-то специфическое, о чем вы без брокера никогда не узнаете просто потому, что не в состоянии предположить это. Вы работаете с этими брокерами, вы укрепляете свой бренд брокером, доказывая через него, что вы – гостеприимный хозяин, готовый гибко относиться к запросам своих клиентов.
Более того, сам брокер заинтересован в том, чтобы продать эту недвижимость, и подсказывает, направляет, в какую сторону нам развить свой продукт. Поэтому брокер очень сильно влияет на развитие конкретного бренда в конкретном проекте.
Мы гордимся всем тем, что мы создали. И при выходе на жилищный рынок не сочли необходимым отнести жилые активы на новое юридическое лицо с отдельным неймингом.
Одно дело, когда выходит компания с определенным опытом, пусть и в коммерческой недвижимости, и наши объекты можно увидеть и пощупать. И другое, когда выходит noname, и вы как покупатель не знаете вообще, что с этим делать, и куда идти, и как проверить, можно ли этому застройщику доверять.
Как же мы можем ощутить результат усилий по формированию бренда? Какие метрики тут можно применить? Безусловно, есть понятие рекомендаций (сколько людей порекомендовали вашу компанию), есть показатели возврата, повторных сделок. И есть более широкие исследования, позволяющие определить узнаваемость бренда. А самое главное, есть темп продаж. Он не в полной мере зависит от эффективности ваших мероприятий, нужно делать поправку на ситуацию на рынке в целом, на действия конкурентов. Поэтому оценивать правильность стратегии движения лучше на большом временном интервале. Например, в 2008 году у нас основным инвестором была группа компаний «ПИК» (поскольку мы являлись частью группы компаний «ПИК»). Поверьте мне, когда ПИК замораживала все свои активы и операции в жилье, помимо панельного, найти людей, которые способны были поверить в нас как в компанию, было очень нелегкой задачей. Сейчас, спустя 8 лет, линейка наших партнеров, с которыми мы постоянно сотрудничаем, расширилась ровно на порядок, от одного до десяти.
Кризис как повод для роста
Владимир Воронин / президент ФСК «Лидер»
Мы умеем работать на кризисных рынках. Просто не надо брать на себя обязательства, которые невозможно выполнить.
В 2004 году ввели 214-ФЗ. Вначале закон обходили, в частности продавая по схеме жилищно-строительного кооператива. Девелоперский рынок был очень дикий. Народ покупал не квартиры – обещания. Закон свалился на неподготовленных девелоперов, и фактически за год предложение упало раза в 3-4. Потому что без получения разрешения на строительство никто уже не решался начинать продажи.
На старте, в 2005 году, ФСК «Лидер» начинал со спекуляций. На рынке была удручающая ситуация. Не имея возможности финансировать стройки, девелоперы просто их останавливали. Многие компании не сумели пройти этот период, не могли строить только на свои деньги и продавали оптом, дешево. Это был очень короткий период, крайне подходящий для скупки, и мы им воспользовались. Мы приходили и выкупали строящиеся объекты по 20 000 рублей за метр, а в 2006 году их продавали уже в 2-2,5 раза дороже, ведь из-за дефицита предложений цена новостроек на рынке сильно выросла. Далее ситуация выровнялась, так как буквально за год значительно подорожали стройматериалы и повысился уровень зарплат.
Каждый день, когда ты принимаешь решение, ты должен понимать, что завтра может быть кризис. Сколько у тебя денег? Какие обязательства перед дольщиками? Сколько микрорайонов ты уже начал строить? Не надо брать на себя обязательства, которые невозможно выполнить.
Этот кризис был проверкой нашей модели бизнеса, мы тогда и далее действовали осторожно, страховались, чтобы сохранять максимальную надежность. Если и покупали площадки, то на свои деньги и с привлечением кредитов, но крайне аккуратно, чтобы всегда сохранять большой запас ликвидности. Параллельно с девелоперским мы занимались подрядным бизнесом. На тот момент это оказалось выгодно. Хотя доходность была ниже, чем в девелопменте, деньги по госконтрактам поступали вовремя.