Страница 10 из 15
«С такой маржой, как у нас, не приходится переживать из-за цены».
«Такой цены вполне достаточно».
«Нужно проникнуть на рынок».
«План по продажам мы выполнили».
Рис. 5. Признаки заниженных цен
По сравнению с продажей ваших других продуктов команда сбыта легко выполняет план по продажам нового продукта. Торговые партнеры получают максимальную прибыль. Скоро товар будет распродан. Ценовых проблем практически нет. Если большинство сделок вы заключили без эскалации цен, то, возможно, вы недооценили ценность нового продукта и занизили цену. Если отслеживать эскалацию цен, а также продолжительность цикла продаж по сравнению с нормой, вы увидите, что происходит что-то неожиданное.
Чем вызваны заниженные цены? Главный виновник – принцип «вполне достаточно». Организационная структура крупных корпораций поддерживает такое мировоззрение. Разделение труда, необходимого для осуществления крупного проекта, означает, что зачастую вам даже не нужно углубляться в факты и анализировать данные. Барьеры между рабочими группами препятствуют обмену информацией, поэтому глубокие размышления практически невозможны. Чтобы продвинуть свою идею, нужно переадресовать ее другому человеку, а тот, в свою очередь, переадресует следующему звену и так далее. Чтобы не утратить динамику, менеджерам важнее правильно выстроить эту цепочку сотрудников, чем задавать правильные вопросы.
От заниженных цен сложно уберечься (в отличие от лишних функций), так как они не ведут к трагическому провалу или окончательному краху – они просто ограничивают ценность для компании. Хотя заниженная цена – это еще не катастрофа, она превращается в систематическое правило поведения для всех членов команды, и они начинают слишком часто практиковать принцип «достаточно хорошо», что означает слишком мало амбиций.
Третий вид. Скрытое сокровище: не ищешь – не найдешь
У компании есть блестящее, даже революционное решение, но она не осознает этого и соответственно не в состоянии оценить ценность продукта для клиентов. Или же компания считает, что у нее нет возможности представить столь необычную идею на рынке. Скрытые сокровища зачастую так и остаются в подвешенном состоянии – забытые и заброшенные, не на рынке, но и не в мусорной корзине. Если же им все-таки удается выйти на рынок, они появляются недооцененными, в качестве бесплатных образцов или дополнительного бонуса.
Революционные идеи из-за своей оригинальности кажутся отклонением от основного бизнеса компании. Kodak – самый известный пример. Некогда ведущий бренд фотоиндустрии, Kodak потерпела полное поражение в отрасли цифровых фотоаппаратов, потому что слишком долго ждала на обочине. Какая ирония! В 1974 году молодой инженер отраслевой лаборатории Kodak Стивен Сэссон изобрел скрытое сокровище: технологию, которая легла в основу цифровых фотоаппаратов. Kodak запатентовала технологию, а Сэссон сохранил прототип, пока переходил с одной должности на другую. То есть Kodak могла стать королем цифровых фотоаппаратов – отрасли, чьи продукты интегрируются с сотнями миллионов смартфонов, а не только с «мыльницами», которыми все мы пользовались. К сожалению, само понятие «цифровой фотоаппарат» противоречило основному бизнесу Kodak – пленке. Так что новая идея оставалась скрытой в течение длительного времени.
Как скрытые идеи остаются скрытыми? В примере с Kodak начальство Сэссона не поддержало его идею. Kodak представила свой первый цифровой фотоаппарат DC40 только в 1995 году, то есть через двадцать один год после изобретения Сэссона, но до 2001 года компания не относилась серьезно к этому направлению[16].
Лишенная опоры в новом цифровом мире, компания Kodak объявила о банкротстве в 2012 году, вернулась в 2013-м и, по данным на 2015 год, пытается воскресить свой бизнес, в основном предоставляя лицензии на свои патенты и исследовательские технологии. Большая часть компании принадлежит теперь банкам.
Всего этого можно было избежать. События должны были развиваться совсем по-другому. Kodak хранила скрытое сокровище с 1974 года. И просто не смогла воспользоваться им.
Kodak – далеко не единственная компания, которая зарыла в землю свое сокровище. Недавно мы встречались с производителем складских ленточных транспортеров, который разработал программное обеспечение, значительно улучшавшее поток товара (на складе). Так как это был производитель оборудования, продавать программное обеспечение было в новинку. Поэтому компания отказалась от своего революционного изобретения, будучи уверенной в том, что настоящая ценность – в оборудовании, которое она производила. Компания выбросила миллионы долларов дохода от товара (строки кода), за который могла бы назначить высокую цену. Это подтвердилось, когда мы поговорили с клиентами компании: большинство из них были бы рады заплатить за такую программу (помимо покупки оборудования).
Теперь обратимся к компаниям, которые сумели воспользоваться своими скрытыми сокровищами. Два известных примера можно найти в американской прессе – отрасли, которая вымирает год за годом, так как новости можно бесплатно читать в интернете. Эти скрытые сокровища – Autotrader.com и Cars.com, оба предлагают онлайн тематические объявления по покупке и продаже машин.
Когда в 1990-х годах появилась всемирная паутина, большинство газет едва обратили на нее внимание и продолжали увеличивать тиражи своих печатных изданий. Однако несколько крупных медийных компаний пошли наперекор доминирующему мнению и решили вложить деньги в рекламные сайты, чтобы обезопасить себя на тот случай, если читатели когда-нибудь откажутся от печатных изданий и окунутся в онлайн-мир. AutoTrader.com был создан в 1997 году крупной медийной компанией Cox Enterprises. (Далее мы расскажем о другом успешном автомобильном проекте Cox – аукционе Manheim.) Cars.com появился в 1998 году при поддержке пяти газетных компаний (Ga
Скрытые сокровища встречаются не так часто, как лишние функции и заниженная цена. В отличие от газетных компаний, мы редко испытываем необходимость достать с пыльных полок свои скрытые сокровища и использовать их. Но когда такая необходимость возникает, сотрудники компании сталкиваются с проблемами: либо они не могут распознать и измерить ценность скрытых сокровищ, либо им не хватает компетенций, чтобы вывести новшество на рынок. В итоге сокровище продолжает покрываться пылью, потому что его не выводят на рынок, но и не уничтожают. Как и Kodak, компания довольна уже существующей и вполне успешной бизнес-моделью, и со временем она оказывается в безвыходном положении. Основная трудность – неумение определить ценность и пробивную силу скрытого сокровища.
Возможно, в процессе разработки товара вы наблюдали признаки скрытого сокровища (рис. 6). Клиенты с энтузиазмом встречают новую концепцию, хотя не всегда понимают, как вы собираетесь вывести ее на рынок. Либо отдел продаж отдает новый товар или услугу в качестве дополнительного бонуса к сделкам.
Если вы слышите такие выражения, то, скорее всего, вы проглядели скрытое сокровище
«Мы не знаем, что с этим делать».
«Этот бизнес нам не знаком».
«Для этого у нас нет необходимых процессов».
«Добавим это к сделке».
«Такие вещи не для нас».
«Это противоречит нашей корпоративной культуре».
Рис. 6. Признаки скрытых сокровищ
Как показывает слово «скрытый», иногда новые идеи так и не доходят до управленцев. Их останавливают менеджеры среднего звена, которые либо не в состоянии разглядеть их потенциал, либо пугаются их (так как эти идеи могут навредить их отделу или любимому проекту либо вызвать разногласия внутри компании). Более открытая культура может спасти эти идеи от забвения.
16
Pete Pachal. «How Kodak Squandered Every Single Digital Opportunity It Had». Mashable. January 20, 2012. http://mashable.com/2012/01/20/kodak-digitalmissteps/#UQGV2CTkjZqy