Страница 13 из 49
Реакция
Будьте особенно деликатны к изменениям в помещениях и офисе. Люди, возможно, привыкли к своему рабочему месту или углу. Один из лучших способов помочь новой команде трудиться продуктивно собрать людей в одной рабочей зоне. Имейте это в виду, если, например, сотрудники вашего подразделения работают в разных помещениях. По возможности постарайтесь и сами переместиться ближе к команде. В некоторых организациях менеджеры имеют отдельный кабинет. В таком случае проводите как можно больше времени с коллективом. Если вы и команда работаете в помещении с открытой планировкой, попробуйте создать некое приватное отгороженное место для конфиденциальных собеседований.
Вовлекайте членов команды во все предлагаемые вами изменения. У людей есть свой взгляд на вещи, и зачастую он ближе к реальности, чем у начальника. Будьте готовы даже отказаться от своей позиции после консультаций с подчиненными, если их доводы убедительны. Это отнюдь не слабость, а демонстрация уверенности и доверия к команде.
Ситуация 4
Вы не знаете, чем заполнить день. Раньше вы четко понимали свою работу и просто ее делали, причем хорошо. А теперь перед вами уже не так много поставленных задач, но откуда-то взялось неприятное чувство, что вы что-то упускаете и за это вас упрекнут.
Или вам кажется, что теперь вы человек на побегушках. Как будто ваша роль менеджера состоит в том, чтобы выполнять кучу бумажной работы, на которую способен кто угодно, и разбираться с персоналом, чего никто другой делать не хочет. Сколько ни бейся всю эту работу никогда не переделаешь.
Реакция
Как правило, такие ситуации возникают, когда вы не просто заменяете предшественника, а ваша должность новая для организации. И хотя эти два сценария отличаются друг от друга, в обоих случаях можно действовать в одном стиле.
Узнайте, чего конкретно ждет от вас руководитель, согласуйте с ним должностные обязанности (распишите их сами, если нет должностной инструкции). Как менеджера вас, вероятно, будут оценивать по достижениям в следующих областях:
• выполнение показателей по продуктам или услугам;
• контролирование издержек;
• удовлетворение клиента;
• управление персоналом;
• поддержание процессов, систем, оборудования;
• планирование.
Рекомендуется иметь один или два целевых показателя или стандарта производительности по каждому из перечисленных аспектов.
Желательно согласовать приоритеты с руководителем. Уточните, как и с какой периодичностью он хотел бы получать доклад о вашей деятельности и работе команды. В первое время, если нет особого распоряжения, можно представлять короткий еженедельный отчет обо всех действиях и достижениях. Также рекомендуется скоординировать расписание регулярных совещаний с руководителем. Это принесет ощутимые выгоды с точки зрения коммуникации и поможет вам обоим наладить взаимоотношения.
Подобный график можно установить и для систематических отчетов подчиненных. Это позволит вам следить за происходящим в подразделении, не находясь при этом постоянно у людей за спиной, а также делегировать часть полномочий. Будьте внимательны в вопросе делегирования, чтобы не выглядеть человеком, который перекладывает ношу на чужие плечи, но присваивает себе все лавры.
Поскольку именно команда должна достичь результатов, ваша главная функция обеспечить для этого все условия. Возможно, стоит, образно говоря, перевернуть иерархическую пирамиду вершиной вниз, о чем мы уже упоминали («босс работает на подчиненных»).
Ситуация 5
Ваш друг Джон никогда не был в числе лучших работников. Он всегда считал, что можно при минимуме затраченных усилий получать свою зарплату, и вы нередко отдувались за него в прошлом. Теперь вы его руководитель и несете ответственность за его результаты.
Реакция
Это ситуация неловкая и трудная. Грустно, что ваша дружба с Джоном оказалась под угрозой. Вы злитесь на него и даже чувствуете, будто он предает вас, поставив в такое положение. Вы беспокоитесь, что его эффективность отразится на вас. Вы нервничаете из-за того, что, вероятно, придется применить в отношении него какие-то санкции. Плюс ко всему он искренне рад вашему повышению и, возможно, считает, что ему это на руку.
Следует как можно скорее открыто и неофициально переговорить с Джоном. Объясните свою позицию, скажите, что очень хотите, чтобы ваша дружба не пострадала. Но не обманывайте себя. Изменение вашего служебного положения с большой вероятностью повлияет на взаимоотношения с Джоном.
Если продуктивность Джона по-прежнему низкая, не игнорируйте этот факт. Сначала попробуйте неформальный подход, дайте другу второй шанс. Но будьте готовы в случае необходимости прибегнуть к каким-то мерам. Соблюдайте осторожность: нельзя обращаться с Джоном ни более снисходительно, ни более строго, чем с другими, по той причине, что он ваш друг. Делайте записи о каждом разговоре.
Спросите совета у специалиста по кадрам или другого менеджера, чтобы убедиться, что из-за этой дружбы ваше положение не пошатнулось.
Ситуация 6
Когда вы пришли в отдел, Сьюзен была вашим наставником. Она самый опытный работник, и все на нее равнялись. Именно она вводила вас, как и остальных новичков, в курс дела. Правда, через какое-то время вы заметили, что некоторые рабочие аспекты (связанные в основном с новыми процессами и технологиями) Сьюзен предпочитает игнорировать или относится к ним с пренебрежением. Не исключено, что именно поэтому повысили не ее, несмотря на богатый опыт, а вас.
Реакция
Не следует думать, что Сьюзен желала повышения, а теперь будет на вас злиться. Вполне возможно, что она искренне рада успеху своего подопечного.
Опыт и квалификация Сьюзен ценны и для вас, и для команды. Скажите ей это, дайте понять, как вы дорожите ее помощью в прошлом. Подключайте коллегу к тем вопросам, где пригодится ее компетенция, например назначьте наставником новичков. Но если вы захотите помочь новым сотрудникам лучше освоить новые технологии, предложите Сьюзен пройти специальное обучение в этой области. Удостоверьтесь, что ваш руководитель и другие члены команды осознают ценность Сьюзен как работника.
Делегируйте ей более важные обязанности, если это возможно. Сделайте так, чтобы она обрела заслуженное признание, чтобы ее достижения были замечены. Если она получит повышение, покажите, что вы рады за нее. В то же время в отделе должен быть человек, который может подменить Сьюзен в случае необходимости.
Как менеджер старайтесь:
• не давать обещаний, которые не сможете сдержать;
• не спешить вносить изменения;
• не занимать позицию, которая не оставит вам пространства для маневра или отступления.
Управление политикой
Организационная политика состоит из поведения и персонального взаимодействия, которые проистекают из конкурирующих желаний разных людей и групп получить власть и влияние в организации. Она осуществляется скорее неформально, чем через официальные организационные сети и системы.
Офисная политика это факт повседневной жизни на работе. Она возникает из стремления людей и групп сформировать повестку дня организации (нередко в виде тайных планов), укрепить собственные позиции и расширить влияние внутри организации. Организационная политика проявляется в контексте ежедневных взаимодействий на рабочем месте. Она несет в себе немало негативных коннотаций: группы и люди, воюющие за должности, не особенно стесняются в средствах; жесткое преследование личных целей; беспринципное и неэтичное поведение; подковерная борьба и интриги. Политическое поведение может действительно вызывать деструктивные конфликты, способные парализовать организацию, сделать ее неэффективной, нанести ущерб репутации. Оно также зачастую порождает атмосферу раздробленности и тревожности, препятствующую достижению целей компании.