Страница 9 из 27
Важно, чтобы цели бизнеса основывались на личных целях собственников и ключевых руководителей[28].
Рекомендую вам создать ви́дение («вижн»[29]) будущего вашего бизнеса – образ того, каким он будет через несколько лет, какова его «точка Б».
На основе видения – поставьте четкие измеримые цели.
Наметьте путь движения из «точки А» в «точку Б» – это ваша стратегия. Она может быть описана в подробном документе или на салфетке (что лучше – вопрос). Главное, чтобы вы понимали, как «сказку сделать былью»[30]. Иначе она так и останется пустой фантазией.
Хорошо, если у вашего бизнеса есть миссия – понимание того, какую пользу вы приносите миру.
А также ценности – ключевые моральные и профессиональные принципы, которыми вы не готовы жертвовать ради дополнительной прибыли.
Как-то мы работали с крупной компанией – производителем продуктов из рыбы. На стратегической сессии встал вопрос – как увеличить продажи в сетевые магазины. Те хотели, чтобы продукция имела больший срок годности. Однако для этого пришлось бы добавлять в еду консерванты. Встал вопрос: готовы ли пойти на это в компании? Все ключевые люди, включая собственника бизнеса, сказали: «Нет – здоровье людей нам дороже!» Тогда мы помогли команде уточнить позиционирование компании – как производителя здоровых продуктов питания.
Полезно также определить политики – основные подходы, по которым строится работа в разных областях вашего бизнеса: с персоналом, с клиентами, с поставщиками и пр.
Только не пишите такие документы формально – от этого больше вреда, чем пользы[31]. Миссию, ценности и пр. важно действительно прочувствовать и осознать. «Родить», а не писать от ума. И уж тем более не заказывать рекламщику ради размещения на сайте.
Но может быть, они вам пока не нужны. Так бывает. Если не чувствуете душевной потребности – не пишите. Займитесь лучше бизнес-процессами. А к «высоким материям», возможно, придете позже.
Павел Бухтийчук. Михаил, очень хорошо, что ты сказал про это. «Цели», «стратегия», «миссия» – это все слова уже почти анекдотичные, до того часто их используют поверхностные бизнес-консультанты. Если миссию и цели приходится высасывать из пальца, то, возможно, они компании пока не нужны. Если миссия есть, то она приходит сама.
При этом ви́дение будущего желательно создать. Это направление развития: вашей жизни и бизнеса. Процессы, структура компании и т. д. – лишь инструменты для воплощения ви́дения и без понимания вектора имеют мало смысла.
3.2. Система
Система – это описание механизмов работы компании. Без привязки к конкретным людям.
Основные элементы системы: процессы, проекты, оргструктура, ролевая структура, показатели.
Вся работа выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов.
Бизнес-процессы[32] многократно повторяются день за днем: поиск клиентов, выполнение заказов, наем персонала, уборка офиса и пр.
Проекты[33] – в отличие от процессов они всегда ограничены по времени и направлены на достижение относительно уникальных целей.
Мы много работаем с проектно-ориентированными бизнесами: девелоперским и строительным и т. д. По опыту, преждевременная попытка внедрить проектное управление без отладки процессов заканчивается фиаско.
Поэтому, следуя нашим рекомендациям, клиенты первые несколько лет применяют процессный инструментарий – с некоторой долей упрощения это возможно. И только выстроив порядок на этом уровне, начинают внедрять проектный подход. Подробнее – в главе 10 «Процессы и проекты».
Организационная структура компании[34] – иерархическая схема подчиненности, включает в себя подразделения и должности. По уму ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться эффективно.
Ролевая структура[35] – роли, которые есть в компании.
Показатели результативности и эффективности[36] позволяют измерять работу и принимать управленческие решения на основе фактов, а не мнений. Показатели – важная часть управленческого учета[37].
Эта книга посвящена бизнес-процессам. Они – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие части треугольника, в том числе – элементы системы. Иначе получится «табуретка на одной ноге».
3.3. Люди
Правильные люди делают правильные вещи[38].
Люди оживляют систему, вкладывая в работу компании свое время, силы и душу. Важно, чтобы они работали у вас эффективно и с удовольствием.
При этом людьми можно и нужно управлять технологично[39]:
• Определять, каких и сколько сотрудников надо.
• Грамотно нанимать их на конкурсной основе.
• Вводить в должность и развивать в дальнейшем.
• Мотивировать деньгами, и не только.
• Проводить оценку эффективности.
• При необходимости – увольнять тех, кто не хочет или не может продуктивно работать.
Дальше мы подробно рассмотрим, как включить людей в развитие бизнеса.
3.4. Типичные перекосы
Часто у клиентов мы сталкиваемся с различными перекосами.
Например, в компании нет четких целей – «еще месяц прожили, и слава богу». Или они есть, но выражены лишь в количественном росте: «увеличить оборот в два раза». Такие надуманные цели слабо мотивируют даже собственника, не говоря уже о команде: в них нет энергии.
Бывает, что цели есть лишь интуитивные – в голове собственника. Реже – обсуждены с топами или хотя бы донесены до них. Ну а чтобы цели были известны и понятны всем ключевым сотрудникам компании, чтобы все к ним искренне стремились – это вообще редкость.
Так и «копают» каждый день: «от забора и до обеда». Причем каждое подразделение и сотрудник – в свою сторону.
Часто в конце стартовой стратегической сессии[40] руководители подразделений, многие из которых работают в компании по 5, 10 и более лет, говорят: «Ну наконец-то мы поняли, куда развивается бизнес, – спасибо!» Зачастую до сессии четкого понимания нет и у собственников.
Порой цели есть, но как к ним идти – непонятно: нет стратегии. Точнее, во многих крупных бизнесах формально она есть – огромный талмуд, написанный консультантами или департаментом стратегического развития. Утверждена на совете директоров. А толку…
В большинстве компаний не выстроена система, технология работы. Работают по наитию, как сложилось.
Часто есть куча разрозненных регламентов – «заплаток», которыми пытаются залатать самые большие дыры[41].
28
Подробнее об этом п. 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса».
29
От англ. vision – зрение, видение, мечта, образ, картина, представление.
30
«Мы рождены, чтоб сказку сделать былью» – из «Марша авиаторов», слова Юлия Хайта.
31
См. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся».
32
См. п. II «Выделяем и описываем процессы».
33
См. п. 4 «Проекты» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
34
См. п. IV «Организационная структура».
35
См. п. 5 «Роли в бизнесе»;
п. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».
36
См. п. 11 «Определяем показатели процессов».
37
Что такое управленческий учет, как его выстроить и какую пользу он может вам принести – подробно рассказала мой партнер Наталия Морозова в книге «О финансах легко и непринужденно».
38
Англ. Right people do right things.
39
См. п. 6 «Персонал» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
40
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
41
См. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система».