Страница 14 из 21
Лидеры стимулируют и создают общее направление развития проекта. Менеджеры выполняют конкретные задачи, составляют планы и контролируют исполнение. Чтобы выжить в мире управления проектов, менеджеры проектов должны совмещать эти функции.
Менеджеры, с другой стороны, обычно более ориентирентированы на решение проблем и озабочены выполнением конкретной текущей работы для удовлетворения клиента или заинтересованного лица. Они концентрируют основные усилия на планировании, бюджете, управлении кадрами и следят за выполнением установленных норм и процедур.
Менеджеры – реализуют концепцию лидера на практике путем выполнения задач и осуществления действий, связанных с этой концепцией, а также управления текущими операциями в целях удовлетворения заинтересованных лиц.
При реализации проекта, в зависимости от ситуации, из своей сумки с инструментами вам придется извлекать как навыки лидера, так и навыки менеджера. Вначале нужно объединить проектную группу вокруг определенных целей и убедить их в неоспоримых преимуществах проекта. Иногда в ходе осуществления проекта группа испытывает некоторый спад активности, особенно после каких-либо неудач, препятствующих развитию проекта. Менеджер проекта должен немедленно применить навыки лидера и вернуть группу к исходной идее.
Навыки управления могут потребоваться на других этапах развития для разработки планов, контроля соответствия действий общему плану и т. д. Само по себе управление проектом принимает форму планирования проекта, составления графика мероприятий, распределения работ, контроля выполнения задач, отчета о ходе проекта перед заинтересованными лицами и т. п. Эти навыки пригодятся в течение всей работы над проектом.
Навыки работы с потребителями также важны, поскольку все заинтересованные лица, т. е. те, кто что-то вложил в данный проект, являются вашими реальными клиентами. Имеет смысл прежде всего соблюдать самые элементарные правила, такие как телефонный этикет, вежливость и предупредительность, уважительные отзывы о своих сотрудниках. Тем не менее нужно всегда помнить, что именно благодаря этим потребителям вы получили такую замечательную работу. Не имеет значения, являются ли они внешними или внутренними клиентами компании. Конечная цель одна – удовлетворение их ожиданий и своевременная реализация проекта в рамках бюджета.
Навыки управления людьми
Управление персоналом – весьма обширная тема. Большая часть рабочего дня менеджера проходит во взаимодействии с людьми, поэтому очень важно понимать, как они работают, какие мотивы движут ими и как их нацелить на выполнение поставленной задачи. Здесь действуют некоторые правила, усвоенные еще в средней школе, например чаще употреблять слова «спасибо» и «пожалуйста», обращаться к сотрудникам по именам, не перебивать их во время разговора. Помимо этого, понадобятся такие навыки, как мотивация, делегирование полномочий, управление карьерным ростом, продвижение по службе, сопоставление полномочий и ответственности.
При отсутствии врожденных способностей навыки управления персоналом необходимо усваивать сознательно. Там, где есть люди, всегда возникают конфликты. Ваш профессиональный набор должен включать навыки ведения переговоров и разрешения конфликтов. Они помогут грамотно вести себя в конфликтной ситуации и решить вопросы, которые могут стать настоящим камнем преткновения в развитии проекта. Подробно эти темы мы рассмотрим в главе 6 «Планирование и приобретение ресурсов».
Некоторые правила общения с участниками проекта, в частности с поставщиками, заинтересованными лицами и потребителями, автоматически следуют из основных принципов профессиональной ответственности, которые мы обсудим в главе 10 «Реализация проекта». А пока имейте в виду, что людям нравится, когда их вклад в работу группы оценивается по достоинству, им нравится ощущать значимость своего труда для реализации проекта.
Индивидуальный стиль взаимодействия
Вам знакома ситуация в личной жизни или на работе, когда кто-то говорит: «Если бы знать, как все это обернется, я бы не сомневался, как поступать»? Предположим, вам предстоит серьезное повышение по службе. Вам не терпится узнать результаты собеседования, но пока ничего неизвестно. Вы находитесь в нерешительности: оформлять ближайшую командировку или нет, так как на момент отъезда вы можете оказаться уже в новой должности. Чтобы определить дальнейшие действия, вам требуется информация, хотя бы какая-нибудь связь с работодателем.
Или представьте, что вы – заинтересованное лицо в проекте. Уже несколько недель вы не получали никакой информации от менеджера. Значит, думаете вы, все идет как надо. Одним дождливым вечером (в фильмах всегда идет проливной дождь, если должно случиться что-то плохое), схватившись за голову, у вас на пороге появляется менеджер проекта. «Ну вот, что-то произошло», – догадываетесь вы. Проект находится под угрозой срыва. Вы – первый человек, после менеджера проекта, который об этом узнал. Представьте свое отчаяние. Все это время вы пребывали в полной уверенности, что проект развивается по плану, а теперь менеджер сообщает, что проблемы абсолютно неразрешимы и весь проект находится на краю гибели. Я не рекомендовал бы осуществлять следующий проект подобным образом, поскольку у вас вряд ли будет много заказов после такого рокового просчета.
Такую ситуацию могла предотвратить честная и четко организованная коммуникация. Действительно, проблема может оказаться неразрешимой и в перспективе уничтожить проект. Но нужно было проинформировать всех заинтересованных лиц о сложившемся положении, с тем чтобы ни для кого эта ситуация не стала неприятным сюрпризом. Если бы менеджер проекта поддерживал постоянную связь с заинтересованными лицами или вышестоящим руководством в течение всего хода развития событий, они могли бы помочь ему, разработав альтернативное решение или обходной маневр. Но если им ничего неизвестно о состоянии дел, они не способны прийти на помощь в последний момент. К тому же такое положение без сомнения будет иметь отрицательные последствия для профессиональной карьеры менеджера проекта. Держите заинтересованных лиц в курсе всех дел, предоставляйте им корректную информацию о состоянии проекта, не приукрашивайте действительность.
Ясной и конкретной информации не может быть слишком много. Можно осуществлять коммуникацию неверно, слабо или вообще молчать, но коммуникация никогда не бывает излишней. Надлежащая информация, переданная надлежащим людям в надлежащий момент, не может оказаться неуместной. Существует множество примеров некачественного взаимодействия. Одна из моих излюбленных жалоб (уверен, вы с этим тоже сталкивались) – распространение электронной корреспонденции среди всех сотрудников компании по каждому вопросу, относящемуся к проекту. Никогда не делайте этого!
По некоторым оценкам, до 90 % времени менеджера проекта расходуются на коммуникацию. Могу это подтвердить на основании собственного опыта. Менеджер должен проводить собрания группы, писать отчеты, составлять документы, вести заседания по развитию проекта, информировать заинтересованных лиц о различных вопросах и проблемах, участвовать в решении проблем, вести переговоры о ресурсах – вот далеко не полный перечень обязанностей менеджера. В следующем разделе рассматриваются несколько аспектов взаимодействия, включая один из наиболее существенных – умение слушать. В конце раздела дано 10 советов, касающихся эффективного взаимодействия.
Обмен информацией
В двух словах, коммуникация – это обмен информацией. Вы (отправитель) хотите что-то (сообщение) сказать мне, а мне (получателю) нужно что-то услышать от вас. Каждый из нас играет свою роль в обмене, как отправитель и как получатель. Кроме того, форма взаимодействия, а также способ передачи информации от отправителя получателю также оказывают воздействие на обмен.