Страница 4 из 7
Некий предприниматель купил 4,5 га соснового леса у местного НИИ и зарегистрировал в судебном порядке право собственности на эти «многолетние насаждения» как на объект недвижимости, а землю под ними взял в аренду на 49 лет. Через семь лет предприниматель приобрел за 1,5 млн руб. и участок под насаждениями, ранее оформленными им в собственность. Еще через год он продал участок другому предпринимателю уже за 40 млн руб., и тогда Росимущество обратилось в суд, требуя признать право собственности на лес отсутствующим, а договор купли-продажи земельного участка под ним – недействительным.
На основании того, что предприниматель оформил право собственности на лес до момента, когда многолетние насаждения были исключены из перечня объектов недвижимости, а также того факта, что право собственности предпринимателя на лес было зарегистрировано по решению суда общей юрисдикции, суды трех инстанций отказывали Росимуществу в удовлетворении иска. На заседании Верховного суда предприниматель уже не присутствовал, так как обвинялся в мошенничестве со спорным земельным участком и находился в СИЗО; тогда же были отменены решения нижестоящих инстанций (тут налицо уже иной аргумент в споре – уголовно-силовой, о чем мы будем подробнее говорить ниже).
«Целью войны является мир»
Фразу, вынесенную в заголовок этой части главы, приписывают Аристотелю. То же имеет в виду и английский историк-теоретик Бэзил Генри Лиддел Гарт, говоря следующее: «Цель войны – добиться лучшего, хотя бы только с вашей точки зрения, состояния мира после войны».
Все дело в том, что любая война, даже правовая, всегда сопряжена с огромными затратами – эмоциональными, психическими и финансовыми. Никто и никогда не должен вести войн на истребление, и чем раньше удается заключить мировое соглашение (желательно, конечно, на своих условиях), тем более удачным можно считать исход дела. Мы полагаем, что минимизацию причиненного ущерба необходимо ставить во главу угла, принимая решение о начале либо продолжении судебного конфликта. Зачем нам бизнес, на восстановление которого потребуется столько же сил и средств, сколько на запуск нового (если не больше)? Зачем нам определенный судом порядок общения с ребенком, если отношения уже испорчены настолько, что говорить не о чем, а любые попытки сближения приводят лишь к ухудшению ситуации?
Войну необходимо вести с холодным сердцем, подчиняя свои решения только разу му и целесообразности. История знает огромное количество корпоративных конфликтов, которые завершались полным истощением обеих сторон, а значит, были бессмысленны.
Во время корпоративного конфликта, где у каждого участника первоначально было равное количество акций, одна из сторон меняет вражеского гендиректора на своего и выгоняет с объекта недвижимости арендатора, который по непонятным причинам платит за квадратный метр намного меньше его рыночной стоимости. Тем временем другая сторона начинает оспаривать назначение нового гендиректора, и первая меняет гендиректора еще раз. В этот момент всплывают документы, подписанные ранее старым гендиректором, по которым компании начинают предъявляться иски от дружественных кредиторов, из-за чего компания уходит в банкротство. По итогам двух-трех лет такой корпоративной войны бизнес теряет все свои деньги и активы и перестает существовать в принципе. Выходит, что какая бы сторона в итоге ни победила, ей все равно ничего уже не достанется.
Сунь Цзы в трактате «Искусство войны» пишет так: «Самая лучшая война – разбить замыслы противника; на следующем месте – разбить его союзы; на следующем месте – разбить его войска. Самое худшее – осаждать крепости».
Слова великого стратега мы трактуем прежде всего с позиции разницы прогнозов. Если обе стороны знают, чем закончится конфликт, то развязывать войну просто незачем – куда логичнее сразу заключить мир на новых условиях и сберечь тем самым силы, время и деньги друг друга. Если же прогнозы сторон существенно разнятся, то войны практически не избежать и, скорее всего, выиграет ее тот, кто заранее сумел более точно просчитать, чем все закончится.
Таким образом, верный прогноз во многом определяет исход дела. Чтобы ясно предвидеть возможный результат правового спора, необходимо сначала оценить позиции по делу с точки зрения права и дать им верную квалификацию. Далее важно понять, какие доказательства у нас на руках. После – просчитать, какими ресурсами мы обладаем. Затем – подумать, в какое пространство мы можем увести конфликт и есть ли у нас преимущества по времени. О каждой составляющей прогноза мы будем говорить в соответствующих главах книги.
Когда все обстоятельства дела проанализированы и учтены и сформирован подробный сценарий развития событий, мы можем попытаться донести свое видение ситуации до оппонента и, если нам удастся, убедить его отказаться от военных действий – то есть «разбить замыслы», по Сунь Цзы. Правда, часто оказывается так, что противник упрям и агрессивен, а попытку договориться склонен путать со слабостью. В таких случаях, по словам Н. Макиавелли, войны нельзя избежать, ее можно только отсрочить к выгоде неприятеля, а значит, нам ничего не остается, как начать «разбивать его союзы».
Нередко мы прекрасно знаем обо всех имеющихся либо возможных «союзах» нашего оппонента – недаром мы вели с ним бизнес или поддерживали близкие отношения долгие годы. Следовательно, постараться отдалить от него людей, которые могут дать ему финансовую или интеллектуальную поддержку либо оказать дружеское влияние на исход всего спора, – вот наша задача. В этом случае часто также бывает необходимо действовать на упреждение: как можно быстрее уводить конфликт в непривычную и неожиданную для оппонента плоскость (суд общей юрисдикции, уголовная плоскость, судебные приставы, арбитражный суд иного региона, органы власти либо пресса и СМИ), навязывая игру по своим правилам, которых отныне он вынужден будет придерживаться.
Продолжая метафору Сунь Цзы, применительно к правовым конфликтам следует заключить, что «разбивание войск противника» – это ситуация открытого противо стояния в залах судов, с анализом доказательств, взаимными требованиями и обвинениями, с расходованием сил и средств, процессуальными атаками и маневрами. Это настоящий бой – процедура измерения духовных и физических сил противников (по К. Клау зевицу).
Наихудшее же решение – осаждать неприятельские крепости, то есть оказаться в положении догоняющего, обжалующего уже принятые судебные акты, оспаривающего доводы состоявшихся экспертиз. В этой ситуации атака на вражеские позиции требует кратно больше ресурсов, чем оборона, а удачный исход, как правило, зависит еще и от везения в том либо ином виде. И потому в ситуации маловероятной победы надо также иметь силы, чтобы остановиться.
По этому поводу вспоминается мудрость индейцев Дакоты, которая гласит: «Лошадь сдохла – слезь». Казалось бы, все ясно, но:
• мы уговариваем себя, что есть еще надежда;
• мы бьем дохлую лошадь сильнее;
• мы говорим: «Мы всегда так скакали»;
• мы организуем мероприятия по оживлению дохлых лошадей;
• мы объясняем себе, что наша дохлая лошадь гораздо лучше, быстрее и дешевле;
• мы сидим возле лошади и уговариваем ее не быть дохлой;
• мы покупаем средства, которые помогают быстрее скакать на дохлых лошадях;
• мы изменяем критерии опознавания дохлых лошадей;
• мы стаскиваем дохлых лошадей вместе в надежде, что так они будут скакать быстрее;
• мы нанимаем специалистов по дохлым лошадям.
Только наше положение после всех этих действий не меняется, а значит, если лошадь сдохла – слезь!