Страница 23 из 30
Мы же применяем простые средства, на изучение которых уходит несколько часов, после чего команда клиента (от владельца до рабочего) активно работает с их помощью над реальными задачами своего бизнеса. Одно из таких средств мы сейчас и изучим.
У вышеупомянутого клиента с нашей помощью команда руководителей за один день просто и наглядно описала несколько ключевых процессов компании, смогла прорешать многие годами копившиеся проблемы.
У другого клиента – известной консалтинговой (!) компании – ушел год на то, чтобы собрать вместе учредителей, руководителей и ключевых сотрудников. А потом – один день, за который мы с ними разгребли годами копившийся бардак в основных процессах.
Методика называется SIPOC[115] по первым буквам английских слов.
Возьмем чистый лист бумаги, лучше – большой, для флип-чарта. Его удобно располагать горизонтально – схема широкая.
Сверху разместим шапку нашего процесса: его название, цель, РП и т. д.[116] Напоминаю, что пример называется «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов».
Под ним равномерно распределите по горизонтали слова:
• Поставщик (Supplier)
• Вход (Input)
• Шаг (Process)
• Выход (Output)
• Клиент (Client)
Получится примерно следующее (рис. 10):
Рисунок 10. Шапка схемы SIPOC
Движемся дальше. Сейчас мы детально проанализируем первый шаг процесса. Как мы помним, это «Встреча и размещение гостя».
1. Сначала запишем его по центру под словом «Шаг» и обведем прямоугольником. Можно проставить номер шага (рис. 11):
Рисунок 11. Шаг процесса в схеме SIPOC
Рисуйте достаточно компактно: справа и слева вам понадобится много места.
Кто отвечает за встречу и размещение гостя? Допустим, в нашем ресторане это старший официант. Причем физически встречать и провожать гостя могут рядовые официанты. Но именно старший отвечает за то, чтобы процесс всегда протекал гладко.
Давайте запишем ответственного за шаг и исполнителей. Ответственного удобно выделять жирным шрифтом. Вполне возможна ситуация, когда он сам является и исполнителем. Тогда достаточно написать его один раз. То есть отдельных исполнителей может и не быть, а вот ответственный должен быть всегда (рис. 12).
Ответственный и исполнители – те же, о которым мы говорили при описании тела процесса в формате таблицы. Хотя, конечно, при более глубоком рассмотрении процесса вы можете уточнить как состав шагов, так и их параметры[117].
Рисунок 12. Шаг процесса с указанием ответственного и исполнителей
2. Теперь нам надо определить выходы данного шага. Выходом может быть информация, а также нечто материальное[118].
Каждый шаг выполняется ради своих выходов. То есть если их нет, шаг не имеет смысла и, скорее всего, не нужен. Поэтому выходы надо определить максимально точно.
Выходы шага – это то же самое, что его результаты в табличной форме описания процесса.
Что будет выходом нашего шага? Информация о размещении гостя. То есть сведения о том, какой столик он занял.
Часто у шага бывает несколько выходов.
Удобно соединить шаг и каждый его выход отдельной стрелкой. Получается следующее (рис. 13):
Рисунок 13. Шаг процесса и его выход(ы)
3. А сейчас давайте подумаем: а кому в ресторане нужна такая информация?
Старшему официанту: чтобы знать, куда направить свободного официанта для принятия заказа.
Администратору зала, который отвечает, в том числе, и за загрузку ресторана (рис. 14).
Рисунок 14. Шаг процесса, его выход(ы) и их потребители
В данном случае старший официант и администратор зала являются клиентами (потребителями) данного шага[119]. То есть теми, кому нужен выход данного шага, кто предъявляет к нему требования. Задача исполнителя данного шага – удовлетворить своего клиента: внутреннего или внешнего. Дать то, что ему нужно, и в той форме, в которой это ему нужно. Исполнитель шага является поставщиком для своих клиентов.
• Внешний клиент – это клиент компании, потребитель ее товаров и услуг.
• Внутренний клиент – тот сотрудник вашей компании, который использует результаты данного шага.
Концепция внутренних клиентов и поставщиков – ключевая в современном управлении[120].
Давно замечено, что большинство проблем возникают именно на стыках, т. е. в процессе передачи информации и ответственности между сотрудниками и подразделениями. И именно эти проблемы в полной мере решает процессный подход, в т. ч. данная методика.
Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов – никому не нужная глупость.
Тогда что будет, если старший официант не получит информацию о том, куда был размещен гость, или эта информация будет ошибочной? Куда он направит официанта принимать заказ?
А что будет, если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал гость, который бронировал столик на определенное время? Даже если руководитель – гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой ресторана. Особенно при большом масштабе бизнеса.
Напомню: информация передаваться как устной форме, так и письменной или электронной. Правда, устные сообщения крайне ненадежны. К тому же, как принято говорить в управлении качеством, «любая операция должна оставлять след». Чтобы позже вы могли проследить ход ее выполнения на основе некоторых записей: бумажных, а лучше компьютерных. Почему это важно? Потому что в этом случае вы получаете достоверную фактическую информацию о том, как протекают процессы, можете накапливать статистику, анализировать ее. И управлять на основе фактов, а не только интуиции.
Говорю ли я о бюрократии? Отнюдь! Чем меньше времени будет у сотрудников занимать фиксирование и передача информации, тем лучше.
В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, на котором официанты могут фиксировать занятие и освобождение столиков. Если электронная система – слишком большая роскошь, то администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно делать на маркерной доске, которая находится в общем доступе.
4. Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить гостя? Например:
• пожелания гостя;
• информация о свободных / занятых и забронированных столиках.
Это – входы данного шага. Нарисуем их слева от шага[121] и соединим с ним стрелками (рис. 15):
Рисунок 15. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты
115
Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги – консультанта Александра Шмайлова, за что ему благодарен. В дальнейшем методика была доработана нами.
116
См. п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».
117
См. п. 3.3.2. «Тело процесса: задаем логику его выполнения».
118
Если идет материальный поток, то он обязательно должен сопровождаться информацией в форме какого‑либо документа.
119
Пишем их под словом «Клиент».
120
См. далее в этой главе.
121
Под словом «Вход».