Страница 17 из 30
Развивать бизнес можно исходя из целей собственника, потребностей рынка и существующих активов бизнеса. Если идти от запросов рынка, то полезно понять, что компании уже удается делать успешно. Однако лучше – услышать, что действительно нужно клиентам. Еще лучше – создать у них новые потребности. Это позволяет на время избежать конкуренции.
Миссия придает смысл работе сотрудников. Это хорошо и им, и бизнесу, т. к. люди работают с удовольствием, лучше и за меньшие деньги. Миссия важна и для собственника, т. к. мотивирует его заниматься этим бизнесом. Выразите самую суть своего бизнеса простыми словами.
Сформулируйте цели своей компании согласно критерию SMART. Зафиксируйте их письменно. Определите сроки и ответственных за их выполнение. Свяжите достижение целей с мотивацией сотрудников.
Разработайте стратегию компании – цепочку действий, которая приведет к поставленным целям. Стратегию удобно структурировать по периодам, функциональным областям и пр.
Выработайте политики компании – принципы ее работы в ключевых областях: финансы, персонал, производство и пр.
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 3
Бизнес-процессы
К восьмому изданию. Процессы играют столь важную роль в наведении порядка в бизнесе, что я посвятил им отдельную книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Она написана на 6 лет позже этой, вобрала в себя наш практический опыт за эти годы.[81]
Методика работы с процессами дана в ней существенно глубже, подробнее и точнее. Причем не только технология их описания: пожалуй, это самое простое, хотя и тут можно увязнуть, если допускать методические ошибки.
Самое главное – я подробно рассказал, как успешно внедрить процессы. Чтобы они стали действительно работать в вашей компании, вошли в ее плоть, кровь и корпоративную культуру. Именно это обычно представляет наибольшую трудность.
Также я рассказал там, как вовлечь свою команду в изменения бизнеса, в его целенаправленное развитие и совершенствование. Потому что о сопротивление людей новшествам часто разбиваются самые благие стремления бизнесменов и руководителей.
Подготовливая эту книгу к восьмому изданию, я решил в целом оставить ее такой, как и прежде. Лишь слегка уточнил описание методики, привел ее в соответствие с новой книгой.
При отладке процессов в вашем бизнесе я рекомендую использовать обе книги совместно. В качестве методической основы все же лучше брать новую. А к этой обращаться по вопросам, которые новая книга не охватывает. Их много, например, управление персоналом, проектное управление и др.
В качестве напутствия желаю вам полюбить процессный подход, почувствовать его вкус и результаты. А также увлечь им всех ключевых людей своей команды, научить их грамотно его использовать. Достигая высокой эффективности, свободы от рутины и вечного «тушения пожаров». На благо родной компании, клиентам и себе любимым ☺.
Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто некоторым налетом мистики.
На самом деле все просто. Бизнес-процесс – это стандартный набор (последовательность) действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.
Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта.
Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д.
Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно выполняться согласно описанию и, наконец, г) совершенствоваться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.
Владельцы и руководители компании получают следующие выгоды от описания и отладки процессов:
1. Четкое понимание того, как работает компания (зачастую в процессе описания разгораются ожесточенные споры).
Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца.
Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле.
Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением»[82].
2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и таланта).
3. Повышение качества работ и управляемости бизнеса, его устойчивости, в т. ч. в кризисы.
4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании: сокращать сроки выполнения, снижать себестоимость, уменьшать количество ошибок и т. д.
5. Что особенно важно – отлаживать взаимодействие подразделений и отдельных людей. Ведь большинство процессов – сквозные, то есть проходят через несколько должностей, отделов, служб и т. д.
6. Уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение требований к компетенции сотрудников и уровню их IQ[83], возможность найма более дешевого персонала.
7. И, как следствие, повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек и рост прибыли.
Пример 35. Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслуживание военных самолетов): «Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал[84], открыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и дальше бы действовал строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!»
Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту.
Пример 36. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных бизнес-процессов, положений, инструкций, должностных инструкций и т. д. Именно это позволит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля).
Пример 37. Николай, руководитель среднего звена в производственной компании: «По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка».
81
Книга «Как навести порядок…» вышла в свет в 2010 году, а «Бизнес-процессы…» – в 2016.
82
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
83
Коэффициент интеллекта (англ. IQ – intelligence quotient) – количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Определяется с помощью специальных тестов. (Определение из Wikipedia.)
84
От анг. «manual» – руководство, наставление, справочник, указатель, учебник.