Страница 12 из 30
2. После этого – определяем их требования к нашей компании.
Любая организация конкурентоспособна настолько, насколько она соответствует этим требованиям.
Что им от нас нужно? Понятно, что деньги нужны всем. Но не только. Чем лучше вы понимаете потребности каждой стороны, тем больше у вас неденежных рычагов влияния на них. А значит, вы можете платить им меньше, увеличивая свою прибыль. Например, сотрудникам важна не только зарплата. Более того, некоторые вещи типа лояльности к компании за деньги не купишь.
Поэтому я предлагаю не концентрироваться на финансовых интересах: с ними и так все ясно.
При анализе учитывайте не только формальные интересы, к примеру, руководителя, но и личностные. Часто именно они влияют на действия людей, а значит, и организаций.
Например:
3. Оцените, насколько ваш бизнес удовлетворяет требованиям своих стейкхолдеров и что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.
Некоторых стейкхолдеров есть смысл спросить напрямую, насколько они довольны работой с вами и что еще они от вас хотят. Примерно так, как вы делали с клиентами.
Замечу, что это относится в том числе и к поставщикам. Например, насколько четко вы ставите им задачи? Не меняете ли их по ходу выполнения работ? Взаимовыгодное партнерство полезно обеим сторонам.
Выявите стейкхолдеров вашей компании и их требования к ней. Узнайте у них, что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.
Подобный анализ есть смысл проводить предельно конкретно: с именами и фамилиями. Иначе в нем практически нет смысла.
Если их много, проработайте только самых важных.
4. Конечно, у вас тоже есть требования к стейкхолдерам.
Например, к поставщикам: чтобы выполняли ваши заказы точно по спецификациям, в срок и за разумные деньги. Чтобы имели опыт решения задач, подобных вашим. Чтобы были надежны и предсказуемы.
К государственным органам – чтобы не сильно вмешивались в вашу работу.
Определите свои требования к стейкхолдерам.
Они знают ваши требования? По опыту, часто – нет. Возможно, стоит договориться с ними и письменно зафиксировать ваши соглашения[52].
5. Различные стейкхолдеры по‑разному относятся к вашему бизнесу (от противника до энтузиаста) и имеют на него разное влияние. Вас такое положение вещей может устраивать или нет.
Разработайте план по воздействию на наиболее существенных стейкхолдеров своего бизнеса.
Возможны самые разные решения. Например, местные жители выступают против расширения вашего производства. Может быть, сделать что‑нибудь полезное для города и широко осветить это в СМИ? Или провести PR-кампанию, которая покажет людям их выгоду от вашего развития: создание новых рабочих мест и т. д.?
Чем менее затратные методы вы используете, тем более эффективны как руководитель. Если же все ваши мысли крутятся вокруг «покупки» того или иного заинтересованного лица, ваш бизнес вряд ли можно назвать эффективным[53].
1.6. Бизнес и его окружение. Итоги
Бизнес – это механизм, который предназначен для того, чтобы стабильно и предсказуемо приносить выгоду – как минимум своим владельцам.
Компания – это «клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа – тем лучше. Со временем компания обрастает «наростами», и ее эффективность снижается. Надо прочищать. Самим или при помощи консультантов. В СМБ вам необходимо лично управлять этим процессом.
Собственнику бизнеса важно разделить роли владельца и управляющего. Это дает свободу. Бизнес – инструмент владельца. Поймите свои личные цели и как бизнес поможет вам их достичь. Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – основа успеха компании.
Бизнес – это проекция своего хозяина. Чтобы в нем что‑то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей.
Как руководитель разделите роли архитектора бизнеса, оперативного управляющего и исполнителя. Перейдите от «тушения пожаров» к проектированию и развитию архитектуры бизнеса. Лучше сразу проектировать бизнес правильно. Но можно навести порядок и позже.
Бизнес проходит 3 уровня зрелости: спонтанный, системный, непрерывное совершенствование. Актуальная для многих российских компаний задача – перейти от спонтанного бизнеса (бардака) на уровень системы.
Владельцу нужен не сам бизнес, а его результаты. Эффективность = результат / затраты (времени, денег, сил и т. д.). Идеальная компания – это та, которой нет, но она достигает необходимых результатов: все процессы на аутсорсинге.
Владелец имеет максимальное влияние на бизнес. Основа успешного бизнеса – собственник со здравой картиной мира. Но зачастую именно хозяин – основной источник рисков для компании.
Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед.
Решите, как вы будете себя мотивировать. Хорошо, если вас греет мечта. Часто она направлена не на личное потребление: многие успешные владельцы живут скромно.
Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Это не только деньги, но и время, мозги и т. д.
Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей с вашим минимальным участием.
Отберите правильных людей, мотивируйте их и обучите работать в созданной системе.
Вырастите руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. Не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам.
Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие.
Владелец бизнеса тоже развивается. С опытом результаты растут, а необходимое напряжение уменьшается.
Главный в компании – клиент. Он может «уволить» весь бизнес вместе с его владельцем. Сейчас – «рынок потребителя».
Чем более рынок зрелый, тем он более насыщенный и конкурентный. Перспективнее изначально строить бизнес, который успешен в конкурентной среде.
Ваш бизнес должен приносить клиентам ценность. У них есть к вашей продукции требования, которые непрерывно растут.
Компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. Клиенту все равно, как вы этого достигаете.
Ваши конкуренты могут принести вам много пользы, если с ними грамотно работать.
Выделите ключевые компетенции своей компании: что, по мнению клиентов, вам удается лучше всего. Концентрируйтесь на них.
Определите конкурентные преимущества своей компании: по каким параметрам вы лучше своих конкурентов. Для каждого направления бизнеса – отдельно. От неперспективных направлений выгоднее отказаться.
От стейкхолдеров зависит успех и даже существование вашей компании.
Выделите своих стейкхолдеров. Определите, что им нужно от вас, а вам – от них. Старайтесь максимально соответствовать их требованиям и добиться, чтобы они соответствовали вашим.
52
Подробнее см. описание концепции «Клиент-поставщик» в главе 3 «Бизнес-процессы».
53
См. п. 10.1 «Антикоррупция».