Страница 12 из 13
Вы замечаете, что на рынке есть компании, в которых это поддерживается, в вашей семье зреют конфликты, связанные с противоречием интересов и желаний… Впереди замаячило коренное, трансформационное изменение.
Бывает и так, что внешняя среда, изменения условий жизни человека, изменения в системах, в которые он включен, требуют от него трансформации. И человек встает перед значимым выбором – менять себя или выходить из системы. Например, так бывает при слияниях и поглощениях, когда компании сильно отличаются по культуре; при переезде за границу; в условиях кризиса, как, например, в 2008 г.
Для коуча работа с клиентом, нуждающимся в трансляционных изменениях, будет отличаться от работы с человеком, которому требуются изменения трансформационные. Важно также помочь клиенту осознать, какие изменения нужны ему на самом деле и каких затрат это требует.
Трансформационные изменения занимают обычно не менее 9–12 месяцев, они потребуют действительно интегральной работы (об этом ниже). Трансляционные изменения могут быть осуществлены в срок от трех месяцев.
Интегральность, целостность как основа устойчивых изменений и необходимость для осуществления трансформационных изменений. Человек – целостная система, включающая в себя как внутренние характеристики (мотивы, потребности, особенности характера, различные эмоционально-мыслительно-телесные комплексы, сформированные в ходе развития личности; мировоззрение и т. д.), так и внешние (физическое состояние и внешний вид, поведение и т. д.). Человек живет в социуме, он включен в ряд систем, в той или иной степени соответствует им функционально, выполняет определенные роли.
В этих системах существует общий менталитет, определенное качество отношений. Эти системы и эти отношения (семья, род, круг друзей, коллектив компании, город, государство и т. п.) оказывают влияние на человека, чаще всего поддерживая его текущий образ жизни, выраженный в его внутреннем содержании и поведении. Можно даже сказать, что эти условия жизни определенным образом задают его. Кен Уилбер описывает эти четыре измерения, четыре аспекта как квадранты в интегральной модели.
По сути, каждое событие в нашей жизни имеет как минимум отражение в четырех аспектах: внутреннее индивидуальное, внешнее индивидуальное, внутреннее коллективное и внешнее коллективное. В жизни же чаще всего мы осознаем привычные (любимые) один-два аспекта, глядя как бы через призму определенного измерения. Особенно ярко это проявляется в стрессовых ситуациях. В большинстве случаев это никак не мешает нам жить и даже создает определенные (соответствующие нашему текущему образу жизни) успехи.
Например, человек, воспринимающий мир через призму «Отношения», создает необычайно устойчивые связи с другими людьми, человек, воспринимающий прежде всего аспект «Поведение», успевает сделать чрезвычайно много и получает хорошие личные результаты.
И вот появляются какие-то задачи, которые не решаются привычными способами. И здесь обычные, типичные для этого человека фильтры восприятия не дают возможности увидеть иные перспективы, выйти за пределы, увидеть картину ясно и целостно во всех взаимосвязях и взаимозависимостях.
Это еще полдела: изменения, осуществляемые парциально, с уделением внимания привычным, замечаемым аспектам, приводят к тому, что, во-первых, они крайне тяжелы, болезненны и энергозатратны, во-вторых, они неустойчивы.
Бывает, что задачи требуют изменения образа жизни, присутствующего в теме клиента, изменения стратегий восприятия и поведения. Тогда различные парциальные влияния (обучение, направленное на увеличение знаний и получение умений; изменения в структуре и (или) бизнес-процессах в компании; смена партнера и т. п.) будут приносить лишь кратковременные эффекты и добавлять разочарования и ощущение усталости. Как говорит Уилбер, «отрежьте один квадрант – и все остальные истекут кровью».
Будучи обычными людьми, мы укоренены в своем текущем образе жизни, в своем способе мировосприятия, в использовании своих привычных фильтров. Наши автоматизмы позволяют нам в бесчисленном множестве ситуаций действовать быстро, не затрачивая энергии и достигая необходимых результатов. Они же становятся препятствием на пути к изменениям.
Поэтому мы нуждаемся в ком-то, кто поможет нам выйти за пределы своего восприятия, расширить спектр своего осознавания, перейти края в своем поведении, постепенно создавая новый опыт. Нам необходим помощник, который своим отношением создаст достаточно комфортную атмосферу для этого и своей верой поддержит и (или) бросит вызов нам, поможет найти и (или) создать системы, которые будут поддерживать изменения.
Этот кто-то и есть коуч. Сложность состоит и в том, что у коуча, как у любого нормального человека, свои фильтры и любимые квадранты. И его профессионализм состоит и в том, чтобы осознавать это и уметь включать другие точки восприятия, и в том, чтобы смотреть сверху, видя целостную картину. Это сложный навык, который развивается годами специальных практик. Но о том, какими компетенциями должен обладать коуч и как они развиваются, разговор отдельный.
Вот пример, который иллюстрирует только первую часть этого тезиса: интегральное описание текущей ситуации в заявленной теме. Я привожу только часть присутствующего в карте, чтобы проиллюстрировать тезис о круге.
Клиент, назовем его Петр, работает в компании на позиции руководителя подразделения около пяти лет. Компания поглощена большей, у которой существенно отличаются как культура, так и бизнес-процессы, способы принятия решений, структура власти.
Вот как выглядел круг, приносивший успех в прежней структуре.
Ясно видно, как все четыре квадранта поддерживают и питают друг друга. Они взаимозависимы и обеспечивают достижение определенных результатов как для человека, так и для компании.
Итак, на первом этапе интегральный коуч помогает клиенту осознать, увидеть как бы со стороны, целостно, полно, во всех связях и взаимозависимостях (интегрально) внутренние и внешние аспекты своей жизни, влияющие на заявленную тему. Обычно это выглядит как замкнутый круг или спираль, в которой оба конца тоже соединены, связующие все аспекты, и, кроме того, есть еще соединяющие и питающие разные аспекты диагонали.
И вот как выглядит карта на момент начала работы с коучем (когда Петр встраивается в структуру новой компании после поглощения, у него новый руководитель). Заявленная цель для коучинга: «Хочу эффективно работать в новой компании на этой же позиции, но пока не получается, недоволен результатами и не понимаю, что делаю не так».
В этой таблице ярко видно, как индивидуальность Петра вступает в противоречие с системой и культурой компании.
При этом два левых квадранта, особенно нижний (культура, отношения) выпадали из восприятия клиента. Он привычно рассматривал поведение свое, руководителя, коллег и пытался еще более усилить свое привычное поведение (еще лучше презентация, еще больше писем, еще больше встреч), чтобы добиться прежнего уровня функционирования подразделения и нужных результатов. Это вызывало реакцию отторжения у нового руководства, у коллег, затормаживало принятие решений и вообще все коммуникации. Петр начал восприниматься как чужак и выскочка.
Первым и важным шагом к изменениям стало рассмотрение и признание системных и культурных элементов как сильных, стабильных и лежащих за кругом влияния Петра. А так же построение гипотез о мотивах, чувствах и убеждениях руководителя и коллег, которые могут присутствовать в этой среде и создавать такое их поведение.
Таким образом, признание и внимание получили все влияющие на тему элементы, ситуация приобрела максимальную ясность, хотя и радости клиенту это не добавило. Такого рода осознание похоже на признание, что в Санкт-Петербурге часто идет дождь и резко меняются ветер и давление, так было всегда и так будет как минимум на протяжении нашей жизни. И страдать по этому поводу бессмысленно, необходимо либо адаптироваться и обрести спокойствие, либо переехать.